常用结构性思维工具

第1页常用结构性思维工具信息分类：保密等级：无责任机构：经营管理部责任人：创建时间：2012年8月保密期限：授权范围：第2页目录一、OTFIPAST思维方法二、SMART原则三、SWOT分析工具第3页OTFIPAST过程目标Object技术Technique事实Fact含义及洞察ImplicationInsight观点Pointofview论证Argument策略Strategy战术Tactics第4页OTFIPAST详细释义-Object----题目或者研究目标-Technique----为解决上述题目采用的技术或者方法-Fact----使用以上技术得到的数据或者事实-Implication-Insight----对事实的含义解读，并且从大量事实或含义中洞察到问题的本质-Pointofview----形成重要的观点或者结论-Argument----对观点的多角度再论证-Strategy----针对问题的相应策略-Tactics----策略指导下的具体战术第5页医生诊断治疗过程的启示感觉浑身没劲、咳嗽、发热、嗓子痛出现症状赶紧求医找家知名医院、知名大夫量体温、看嗓子、听心跳呼吸、验血、验尿使用诊断技术体温39度、咽喉红肿、呼吸有痰、血脂高、白细胞正常、血糖高化验结果可能上火发炎可能高血脂可能有病毒可能糖尿病可能心动过速数据分析非典假设结论生物活性培养B超CT继续观察论证确诊隔离治疗激素治疗抗生素维护中药保护确定方针及实施12345678第6页Object—题目或者研究目标，需要非常明确并分解为子目标、子项目一级二级三级四级1.1.1市场容量市场参与者状况，性质行业进入退出情况/行业整合行业集中度1.1.3行业投资/新企业进入1.1.4行业生命周期产销增长率1.1.5竞争产品状况（档次、技术、价格）1.2.1宏观经济、政策1.2.2相关产业政策分析（如、汽车、环保等）1.2.3物流/城乡物流发展趋势及其影响1.2.4消费者需求变化1.2.5新农村建设及其影响1.2.6出口的影响1.3未来发展趋势1.2的综合分析1.4.1市场的需求特点1.4.2典型企业成功分析1.1.2行业竞争状况1、各业务行业现状及发展趋势分析（行业规模是否足够、目前竞争状况如何）1.1行业现状与规模1.2发展影响因素1.4行业成功关键要素重点管理项目子项目阶段性项目或重点工作工作目标工作步骤/措施完成时间节点直接责任人相关责任人关键行动及实际效果完成状态备注1.明确公司战略3月31日经营管理部2.对各级员工进行战略培训4月1日-6月30日公司各部门3.利用内部媒介进行宣传坚定信心、鼓舞士气日常电台、报社、广播1.通过调研明确员工对干部行为的关注点2.设置干部行为戒律3.人力资源部和经营管理部进行跟踪并验证效果带队伍能力提升给全体中层做《如何带出一支高效的队伍》培训时间待定董事长1.推进干部任职资格管理2.强化干部末位淘汰机制3.做好干部梯队建设三级HR绩效考核的主动应用按人力资源部计划执行人力资源部二级HR人员的能力建设按人力资源部计划执行人力资源部促进党政工各司其职，加强民主管理按公司党委、公司工会计划执行按公司党委、公司工会计划执行公司党委、工会以主机事业部为中心的职能管理体系建设按经营管理部计划执行按经营管理部计划执行经营管理部优化流程，提高决策效率按经营管理部计划执行按经营管理部计划执行经营管理部狠抓产品质量工作提升产品质量按质量保证部计划执行质量保证部通过CRM上线，使客户管理系统化、规范化按CRM项目计划执行按CRM项目计划执行经营管理部、计划信息处一、企业文化和人力资源体系建设3月1日-12月31日全年人力资源部各体系高层人力资源部让全体员工明确公司的发展战略，使全员上下协调一致明确公司战略，坚定信心1、企业文化建设以员工为中心，深入构建和谐重工不断夯实人力资源基础管理，为员工搭建成才平台以客户为中心，提高客户满意度转变工作作风，制定行为戒律，提升队伍能力认清领导干部行为底线，制定行为戒律干部队伍建设附表1-咨询公司的项目分解表附表2-宇通重工2012年重点项目分解表第7页Object—在报告或策划方案撰写时，体现为逻辑结构或目录附图1-一拖汽车产品线战略审计逻辑结构图附图2-订单驱动管理项目第一阶段报告第8页Technique—技术或方法，该环节是我们当前最缺失的为解决上述问题所采取的技术、模型、方法。以咨询公司为例，较多采用的调研方法有定量问卷、深度访谈、座谈会、二手资料等；常用的技术大多是：零点的各种模型、经典MBA分析方法等第9页Fact—事实，了解事实的真相至关重要既有量化的数据（调查数据、统计数据、专家预测数据等），也有定性的事实第10页Implication-Insight—含义解读及洞察，这需要极强的分析能力解读事实背后的含义，并且从大量事实或含义中洞察到问题的本质第11页Pointofview—观点或结论，考验总结归纳能力和判断力核心：能不能找到主要的问题及问题的主要方面第12页Argument—对观点的多角度再论证只有通过多角度、大量的事实充分论证，才能说明主要观点的客观性、正确性第13页Strategy—针对问题的相应策略可利用管理学中的很多模型，从不同层面提出策略方案（5力、4P、4C等）第14页Tactics—策略指导下的具体战术第15页不是所有的流程都是这样，其中P-A-S是核心中的核心目标Object技术Technique事实Fact含义及洞察ImplicationInsight观点Pointofview论证Argument策略Strategy战术Tactics针对不同的问题使用不同的节点，其中最重要的阶段在于P-A-S主要是pointofview的提炼以及随后的论证工作第16页目录一、OTFIPAST思维方法二、SMART原则(以工作任务单为例)三、SWOT分析工具第17页3、A-Attainable：目标必须是可以达成的2、M-Measurable：目标必须是可以衡量的4、R-Relevant：目标必须和其他目标具有相关性5、T-Time-based：目标必须具有明确的截止期限SMART1、S-Specific：目标必须是具体的SMART原则释义第18页SMART原则的应用范围SMART原则是一种较为正式沟通的方法论，尤其适用于上下级之间的沟通体现在呈现给别人的文案、沟通的过程、说话的艺术等方面基础管理工作：1.绩效积分卡2.工作任务单或工作总结3.公司重点工作策划及分解4.…市场调研工作：1.项目策划2.约访3.项目报告4.…日常沟通：1.向上级汇报工作2.接受或下达工作任务3.同事之间的工作沟通4.…第19页SMART原则一S（Specific）所谓具体性，就是要用明确的、具体的语言清楚地说明要达成的目标。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。我们现在存在的问题：工作项目名称过于笼统。eg：工作项目填写为“促进销售”，此工作项目在任务单中，全年不用换名。工作步骤严重简化。eg：工作步骤“研讨，确定，报批”，这不是工作步骤，是“工作方法论”。没有输出资料。部分任务单中输出资料一列长期视而不见。理想的结果：工作项目具体，项目名称要体现出该考核周期要达成的目标。工作步骤清晰，便于上级事前指导，事中监控。输出明确，绩效考核是结果为导向的考核，项目结果一定要明确。第20页SMART原则二M（Measurable）我们现在存在的问题：工作项目目标没有具体的目标值。eg：“减少积待”工作项目的目标为“促进长周期车销售”，而计划长周期销售的具体金额却只字不提。理想的结果：目标的设置应首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行如果仍不能进行衡量，则可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，梳理里程碑节点，通过流程化使目标可衡量。所谓可衡量性，就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。尽可能的用一组明确的数据，来衡量是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现，也就使绩效成绩无法真正表现工作结果。第21页SMART原则三A（Attainable）所谓可达成性，就是指目标设置时要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。我们现在存在的问题：任务目标制定的过于宽松。eg：“促进销售”项目中的工作目标远远低于销售规划。工作任务单的不能体现组织目标。eg：工作任务单各项目是下属工作任务单的简单汇总，没有事先沟通，没有考虑组织目标。理想的结果：目标设置要恰当，衡量的标准是：“既要有压力，更要动力”。工作任务单编制前，要充分与上下级沟通，这个沟通工作建议放在平时，而不是仅仅在月末月初。工作任务单编制时，要充分考虑组织目标。而不是下属工作任务单的简单汇总，或者工作的强行下压。第22页SMART原则四R（Relevant）所谓相关性，是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。我们现在存在的问题：工作任务单不能体现公司重点工作。工作任务单不能体现绩效计分卡所包含的指标。eg：部分工作任务单“相关KPI指标”一列长期空白。理想的结果：工作任务单的项目来源有：公司年度重点工作、公司核心竞争力项目、长线竞争力项目等工作已定下来的重点工作。个人工作任务单一定要体现个人与公司重点工作的相关性。工作任务单一定要围绕个人绩效计分卡编制。绩效计分卡是纲，工作任务单是目，“纲举而目张”。第23页SMART原则五T（Time-based）所谓时限性，就是指目标设置时，具体完成时间要有明确的计划完成时间。没有明确的完成时间，工作计划则会变得毫无意义。对于一项没有明确的完成时间的任务的考核、激励也将流于形式，且很难公平。我们现在存在的问题：部分领导的工作任务单各项工作的“完成时间”统一都是“月底”。个别工作任务单总结时，由于实际完成时间晚于计划时间，将计划时间擅自推后。理想的结果：工作任务单的各项工作计划，一定要有明确的完成时间。完成时间一定要基于工作本身，不要给自己留有时间“余地”。工作的开展要有“时不我待”的激情。工作计划一旦经过领导确认，就要视为“契约”，是不能随意更改的。如果真出现实际完成时间晚于计划的情况，可以在完成总结中进行解释，“领导不是不讲道理的”！第24页目录一、OTFIPAST思维方法二、SMART原则(以工作任务单为例)三、SWOT分析工具第25页SWOT分析是市场营销管理中经常使用的功能强大的分析工具，最早是由美国旧金山大学的管理学教授在80年代初提出来的：S代表Strength(优势)，W代表Weakness(劣势)，O代表Opportunity(机会)，T代表Threat(威胁)。市场分析人员经常使用这一工具来扫描、分析整个行业和市场，获取相关的市场资讯，为高层提供决策依据，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其竞争对手的比较，而机会和威胁分析则是关注外部环境的变化及其对企业的可能影响上。SWOT分析可以帮助企业把资源和行动集中在企业的优势和有机会的地方第26页威胁Threat机会Opportunity劣势Weakness优势Strength内部环境外部环境SWOT的作用是了解企业本身的内在环境、了解与企业有关的外在环境、指出的企业应该走向何处、指出的企业能向何处发展第27页•SWOT分析阶段•SWOT矩阵•SWOT模型局限性•以公司某事业部SWOT分析举例第28页总结行动企业的总体情况处于“十分脆弱”到“极其强大”的哪个级别？企业情况有哪些最有利和最不利的方面？将企业的资源优势与能力作为企业战略的基石抓