第七章组织结构与职务设计

第七章组织职能学习目标通过学习本章内容你应该能够:1说明组织和组织结构的含义；2解释管理幅度的概念及其影响因素；3阐述组织结构的几种基本模式并区分各种模式的优缺点；4说明组织设计的任务以及应遵循的基本原则；5描述职务设计的基本步骤及方法。电子商务企业的组织结构组织应该如何设计结构，以便最有效地达成组织的目标?我们所处的数字时代正重塑着我们这方面的理念。传统的组织设计思想是，首先将工作活动加以分解，然后按照某种预先设定的安排使各项活动协调起来。这一做法在电子商务时代不再有效了，为什么?对电子商务企业来说，其组织结构已不仅仅包含工作安排和员工间的关系问题，其他的组织关系，比如与顾客、卖主、供应商及其他在任何地方和任何时间与组织有关联的机构之间的关系，也是对电子商务企业非常重要的。让我们举一个电子商务企业亚马逊公司的例子来说明这一点。该公司存在哪些组织关系呢？概括来说有如下几个：(1)为该网站写书评和参与网上聊天的作者与读者们；(2)为网站提供书刊内容的出版商；(3)为顾客递送所订购书刊的英格拉姆配送公司(1ngramDistribution)、联邦快递公司及UPS公司的员工；(4)为该网站提供书评的书评出版工作者；(5)在幕后从事该网站商务活动管理工作的亚马逊公司自己的员工们。面对这些众多的组织关系，什么样的组织设计能做出全面地安排呢？对正在设计电子商务企业的管理者们来说，这意味着什么呢?一般地说，电子商务企业倾向于采取有机式组织。为了取得数字时代成功经营所必须具有的灵活性、开放性及速度，组织结构就必须具有高度的纵向、横向和斜向沟通的能力；组建跨层级、跨职能的团队；向员工广泛地授权；降低组织的正规化程度。电子商务企业适合采取我们描述的无边界组织，因为从本质上说，这正是电子商务企业应具有的特征。它正是一个没有边界的组织，信息和工作活动能在各个组织参与者之间自由地流动。对电子商务企业来说，任何有效的组织设计都必须认可、包容和培育这些无边界的组织关系。第一节组织设计一、组织与组织设计（一）组织的概念组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。这一概念包括三层含义：（1）组织必须具有目标；（2）组织内部必须有分工与合作；（3）组织要有不同层次的权力与责任制度。组织必须有一个共同的目标组织包括不同层次的分工与合作组织的功能在于协调人们的活动，去实现共同的目标；组织要有不同层次的权力和责任制度组织组织的功能1、组合所有的资源以达到期望的目标和结果；2、有效地生产商品和服务；3、为创新提供条件；4、适应并影响变化的环境；5、为所有者、顾客和雇员创造价值；6、适应多样性、伦理、职业形态以及雇员的激励与协调等的挑战组织的双重涵义。从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。组织是为达成一定目标经由分工与合作，形成不同层次的权力和责任制度，从而构成的人的集合。----古典管理学家韦伯：《社会组织与经济组织》组织是为了使人们能够最有效地工作去实现目标而明确责任、授予权力和建立关系的过程。------美国管理学家路易.A.艾伦组织是一个有意识地协调二人以上的活动或力量的系统。并认为组织的三个基本要素是共同的目的、协作意愿和信息沟通。-------社会系统学派切斯特.巴纳德组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。所以组织是由相互联系、相互作用的子系统构成的有机整体。--------系统管理学派组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构，强调的是组织角色的性质、内容及对职务结构的刻意设计。-------哈罗德.孔茨与海因茨.韦里克l组织职能的概念。从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。二、组织设计的必要性分析组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。个体劳动者或手工作坊不存在组织设计传统的组织设计建立在劳动分工基础上复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计三、组织设计的任务和原则l组织设计的任务组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性典型组织系统示意图内容职能与职务的分析与设计部门设计层级设计组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。组织设计的原则专业分工原则统一指挥与分权管理相结合原则控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式责权利相结合原则稳定性和适应性相结合原则人才使用与人才发展相结合原则择优选拔与最佳组合相结合原则柔性经济原则四、组织设计的影响因素环境的影响战略的因素技术的影响组织规模与生命周期的影响（二）组织结构的概念组织结构是指组织内部各构成部分及各部分之间确立的相互关系形式。职能结构部门结构职权结构层次结构即完成企业目标所需的各项业务工作及其比例和关系各部门、各层次在权力和责任方面的分工及相互关系即各管理部门的构成，又称组织的横向结构既各管理层次的构成，又称组织的纵向结构组织结构在组织中的作用外部威胁生产力水平内部威胁企业战略企业行为企业组织结构外部威胁企业目标资源配置组织结构是组织的“框架”，而“框架”的合理完善，很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。由于组织的内外部环境不同，组织的结构类型也不尽相同。组织结构就是表明组织各部分排列顺序，空间位置、聚散状态、联系方式，以及各要素之间相互关系的一种模式，它是执行管理和经济模式的体制，是为实现既定的经营目标和战略目标而确立的一种内部权力、责任、控制和协调关系的形式。生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势，在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。组织理论的进化过程科层理论再造理论行为理论代表人物与理论：泰勒（科学管理理论）韦伯厄威克（科学的组织原则）巴纳德（社会系统学派）孔茨（管理过程学派）德鲁克、斯隆（经验主义学派）劳伦斯（权变理论学派）明茨伯格（新组织结构学派）哈默和钱辟（企业再造）二、组织工作的含义及其特点1组织工作的含义：为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。2组织工作的特点：(1)组织工作是一个过程。(2)组织工作是动态的。(3)组织工作要充分考虑非正式组织的影响。3、组织工作要回答或解决的基本问题(1)决定管理宽度从而引起组织结构分级的因素是什么？(2)决定各种类型部门划分的因素是什么？按各种标志划分部门的优缺点有哪些？(3)在把各种业务工作指定给既定的部门时，要考虑哪些因素？(4)组织中存在着哪些职权关系？(5)为什么应该把组织中的职权分散到组织结构的各部门？(6)委员会在组织中处于什么地位？(7)管理者应该如何把组织理论应用到实际工作中去？二、管理幅度与组织层次（一）管理幅度与组织层次的概念管理层次——组织中每一个部门的职位等级数管理幅度——一个领导者可以直接而有效地领导和指挥下属的人数二者的关系：反向相关(1)格拉丘纳斯的上下级关系理论：当管理宽度以算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。如图：假设一个部门操作工人数一定，为4029人14166425610244096186451240961234567层次管理幅度=4管理层次=7管理人员（1~6）=1365管理幅度=8管理层次=5管理人员（1~4）=585AB锥形结构扁平行结构扁平结构指管理层次少而管理宽度大的结构。优点：（1）信息传递速度快。（2）信息保真度高。（3）有利于下属主动性和创造性的发挥。缺点：（1）不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；（2）从下属获得的众多信息可能将最重要的、最有价值的信息淹没，从而可能影响信息的及时利用等。锥型结构是管理幅度较小，管理层次较多的金字塔形态。优点：可以使每位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的信息，并对每个下属进行详尽的指导。缺点：信息传递速度慢，信息在传递过程中易失真；可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小，从而影响其积极性的发挥；容易使计划的控制工作复杂化。（二）影响管理幅度的因素1工作能力。主管人员与其下属双方的工作能力2．工作内容和性质（1）主管所处的管理层次。（2）下属工作的相似性。（3）计划的完善程度。（4）非管理事务的多少3．工作条件（1）助手的配备情况。（2）信息手段的配备情况。（3）工作地点的相近性。4．工作环境组织设计的任务组织设计的任务是提供结构系统图和编制职务说明书。《职务说明书》要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力;与组织中其他部门和职务的关系;担任该项职务者所必须拥有的基本条件。组织设计的原则⑴因事设职与因人设职相结合的原则使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。⑵权责对等的原则⑶命令统一原则三、组织结构的基本模式（一）直线制组织结构只有垂直管理系统，不设专门的职能管理部门车间主任班组长班组长车间主任车间主任厂长特点：每个主管人员对其直接下属有直接职权；每个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：结构比较简单；责任与职权明确；作出决定可能比较容易和迅速。缺点：在组织规模较大的情况下，业务比较复杂所有的管理职能都集中由一个人来承担，这是比较困难的；而当该“全能”管理者离职时，难以找到替代者；部门间协调差。适用于：产品单一，工艺技术简单，业务规模小的企业二、职能型组织结构职能型组织结构也称为多线性组织结构。厂长人事部财务部生产部销售部车间1车间2车间3特点：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者。优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他们有可能集中注意力以履行自己的职责。缺点：由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；各职能机构往往不能很好地配合，横向联系差；在科技迅速发展、经济联系日益复杂的情况下，对环境发展变化的适应性差；强调专业化，使主管人员忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。在实际工作中，事实上不存在纯粹的职能型组织结构。三、直线——参谋型组织结构总经理销售生产财务一分公司三分公司人事二分公司特点：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理者；整个组织的适应性较差，反应不灵敏。该组织结构对中、小型组织较适用，但对于规模大、决策时需要考虑的因素复杂的组织则不太适用。（四）直线职能制既设置直线主管领导，又设置职能部门从事专业管理职能部门只是上级直线管理人员的参谋，对下级机构可以进行业务指导，无权指挥是一种集权式的管理优点