的汇报材料(广东省XX矿业有限公司的实践与探索)

目标成本管理的汇报材料————广东省XX矿业有限公司的实践与探索第一部分：实施目标成本管理的可行性探讨公司概况历史革沿：广东省XX矿业有限公司是国有独资企业，隶属于广东XX冶金有限公司，矿区始建于1958年。主营业务：公司主营铁矿石、铜精矿、硫精矿、电解铜等产品。分支机构：凡洞铁矿、索道运输、铁路运输、汽车运输、水电、建设、机修、营销、工贸、物业等十一个二级分公司。生产规模：–85万吨/年成品铁矿石；–8000吨/年铜金属；–25万吨硫精矿。在册职工：公司现有在岗职工3455人，其中工程技术人员260人。分支机构：凡洞铁矿、索道运输、铁路运输、汽车运输、水电、建设、机修、营销、工贸、物业等十一个二级分公司。面临的主要问题大量进口铁矿石冲击国内市场、公司主产品压产以及产品售价下降；原材料价格上升、增提工资、税费、折旧、清产核资呆（坏）帐净损失；矿产资源结构发生变化，矿石品位下降，杂质增多。拟采取的措施建立适应市场经济的运行机制和管理模式，实行目标成本管理，“模拟市场核算，实行成本否决”，确保实现广业下达的利润目标历史业绩回顾2062206027563883103-300100500900130017002100250029002000年2001年2002年实现利税税后利润实施目标成本管理的主要做法增强成本意识，推行目标成本管理制定科学合理的成本指标，做好层层分解落实采取有效控制成本措施确保实现总体经营目标–加大改革力度，实施减员增效。–建立新的资金管理模式，提高资金使用效益。–加强原材料管理，实施采购、保管、供应统一管理。–加强期间费用管理，部份可变费用实施定额管理。–控制营业外支出。建立严格的成本考核制度，完善激励和约束机制实行目标成本的效果–管理正努力朝着高效、精干的方向发展；–公司从上到下，从领导到员工，观念有了很大的转变，成本自我意识、成本责任感大大增强；–公司主产品铁矿石成本从1998年的65.39元/吨下降至2002年的53.83元/吨，降低11.56元/吨，降低率19.16%，铜精矿成本从1998年的9530.56元/吨降至2002年的8510.32元/吨，下降1020.24元/吨，降低了10.70%。第二部分：铁矿分公司的目标成本制度分公司概况基本情况：–北采工区、破碎厂、生产车队三大基本生产单位；以及水电管理站、机修车间两个辅助单位和五个职能部室。–至2002年底分公司拥有固定资产原值1.03亿元；净值0.40亿元；–在册职工人数528人。凡洞矿区面临的形势：–经过30多年的开采，作业面广、矿体分散、资源变化大、产量逐年减少。–固定费用比重逐年上升，给铁矿分公司的成本带来极大压力。改革措施–制度创新、管理创新；–推行目标成本管理。实施效果计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际11011195101909080868585210148158154180165145146142144150183142147135132120124128123成品矿37433029303130302828剥离777777774,0544,7914,1343,9713,9253,9203,6083,5953,3763,377节1.12结算额比上年比目标超737节163.45节4.92节12.45节820.29节50.73节324.77节232.04剥离采矿结算价2000年2001年2002年成品矿项目1998年1999年1998-2002年产量、目标成本考核情况具体措施完善成本核算网络–分公司逐步完善了以财务科为中心的三级成本核算网络。•财务科是分公司目标成本的组织和管理中心•工区、厂队是成本管理的重要环节•班组是成本核算的基础坚持成本分析制度、建立成本核算员队伍–坚持成本分析制度，及时解决存在的问题，每月召开生产调度会，通报各单位执行目标成本情况。–加强工区、厂队成本核算员队伍的建设，是搞好成本核算的关键。确定目标成本、层层分解落实–横向：按成本要素划分，如：工资、燃料、动力、大中修理费用等指标，分解到有关职能部门。–纵向：在横向分解的基础上，再纵向分解到分公司的工区、厂队，工区、厂队再进一步分解到班组、机台。建立一套较完善的成本考核机制–超出核定目标成本总额部份，按1：0.5比例扣减工资总额。节余核定成本按1：0.2增加工资总额。成本实行月考核，累计结算。同时规定，超出目标成本单位否决参加分公司一切评优工作。第三部分：铜业分公司的成本控制措施分公司概况铜业分公司是1999年4月成立。其生产流程主要分为原矿开采——原矿破碎——矿石浮选——出厂运输。–主要包括：采矿成本和选矿成本–按相应比例分解到地采工区和选矿车间。各项指标：–其成本费用指标：•铜精矿（Cu≥18%）:8700元/吨（铜金数量）。•硫精矿（S≥38%）：40元/吨。•在核定成本费用范围内实行超一扣一。–其工资总额指标：•核定2003年工资总额为：448万元。–吨铜（金属量）工资含量：420元/吨；–吨硫精矿（S≥38%）工资含量：4.48元/吨。•完成生产年度计划和成本费用时，按计划提取工资总额，超产时则与销产率（超产部分）挂钩，超产部分可按计划吨矿工资含量的0.6×销产率计提工资总额。一、合理制定成本目标其质量指标：–出厂铜精矿（运至沙溪堆场），Cu品位≥18%，且要有30%以上铜精矿Cu品位≥20%，并实行月考核制度。如出现出厂铜精矿Cu品位＜18%，则该取样批次不计产量。–出厂铜精矿（运至沙溪堆场），含水小于或等于12%，合格率≥95%，月考核未达到扣工资总额的0.2%。–出厂硫精矿（运至沙溪堆场、矿池），含水≤12%，合格率≥95%，月考核未达到扣工资总额的0.2%。–出厂硫精矿（运至沙溪堆场、矿池），S品位≥38%，合格率≥95%，未达到的则按超出部分产量折半计算；如出现出厂硫精矿S品位＜35%，则该取样批次不计产量。–不认真履行质量职责、工艺纪律，每次扣单位1000-5000元。–出现重大质量责任事故每次扣工资总额1%。二、制定有效的成本控制措施规范操作规程、加强物料监控大力推行节能降耗措施加强质量管理，做好矿样试验，指导选矿操作三、严格考核，坚决兑现铜业分公司严格执行年初制定的指标考核办法，对各车间、工段进行考核，同时加强劳动管理，调动职工积极性，提高工作效率。开展敬业爱岗的职业道德教育。第四部分：工贸分公司的目标成本管理分公司概况工贸分公司现有职工76人，主要负责物料采购、仓库回收管理、库存管理、质量管理。物资供应的主体单位，XX矿生产的重要后勤枢纽。当前面临着两个主要矛盾市场价格趋涨与采购成本降低之间的矛盾；资金短缺与生产经营、改革发展需要之间的矛盾。健全完善制度，控制成本内部物资调拨制度各直属公司物资领用管理制度物资采购管理制度仓库管理制度废旧物资回收制度药剂的采购价由每吨11000多下降到8000多元，已经是韶关地区的最低价。成本比以前大幅下降，费用总量由2001年超标到2002年实现了达标。公司在成本控制方面取得卓著成效第五部分：铁路、水电分公司的改革措施铁路、水电是XX的两个辅助生产单位。铁路分公司概况：–作为XX的辅助成本核算中心，主要负责公司铁矿石、铜精矿、硫精矿三大产品的运输量。概况–在职人员：200多人，下设办公室、生产科、财供科、沙溪车站、洗检车间、工务段等部门科室；–主要有蒸汽机3台、装卸车6台及一条13公里长的铁路线需进行日常保养和维护，固定费用支出较大。他们自我加压，坚持抓改革，深入挖潜，努力完成生产经营计划，积极推行铁路、水电分公司的改革措施。结合实际制定科学合理的目标成本层层分解落实，完善成本核算制度–横向：分解到各部门科室，如构成主要成本要素的原材料、各种油耗、机车耗煤、外委修理费等–纵向：分解到各班组、机台。采取相应措施，确保目标成本实现目标成本管理改革措施为了确保总体经营目标，分公司注重加强内部管理，建立健全管理制度。–全员、全过程、全方位的管理–对各种设备油耗按物资消耗定额考核–对于原材料配件采购成本的控制，则采用申请审批制度主要负责矿区的水电供应和通讯方面的工作，现有人员78人。水电分公司建立完善激励机制，严格考核–按月考核，季、年结算，同时对安全及其他考核指标进行综合考评。公司领导职工经过研究与实践，制定出一套措施，妥善的解决了历史遗留问题，有效的压缩了成本，减少了费用。–对于农村用电，从不收费实现基本收费，使农村用电费用由顶峰700多万降到100多万，取得了立竿见影的效果。–对路灯实行技术改造，对路灯全部改装声控灯。–针对供水紧张，公司实现从水泵到水管终端查截流失源，到家到户统一装上水表，完善整个计量系统。–在通讯方面，公司在矿区内进行了内部网的铺建，实现了内部通话零话费，使矿内通讯费用大幅减少。第六部分：财务结算中心的运作模式做好资金的管理工作，并依靠科学创新管理模式，提高资金的使用效益，是企业目标成本管理的重要内容，也是目标成本管理的重要保障手段。过去的资金管理模式分散管理，各分公司及一些部门在银行均开设了帐户。各分公司及部门间对内收支则通过“内部往来”科目（此科目为公司内部各结算单位相互收、付款项的调节帐户）挂帐。财务中心的组成既是内部银行，又是财务处的职能部门由原资金科和成本综合科“内部往来”岗位组成负责公司内、外日常结算，对外代表公司投融资，对内监控各分公司及部门的资金运用执行公司资金平衡计划各分公司及单位原在银行及金融机构开设的帐户须在规定的时间全部销户，统一到结算中心开设结算帐户；同时增设“结算中心存款”、“结算中心借款”科目，以分公司的费用或成本等所需资金核定贷款额度，向结算中心办理定额贷款；印制了内部支票、内部进帐单、对外付款委托书、内部委托收款等票据，供内部单位使用；具体操作方式对外收付款由结算中心统一办理，然后再划回各单位的存款户。各单位及部门必须遵守：恪守信用、履约付款；谁的钱进谁的帐，由谁支配；“结算中心”不垫款，钱货两清；无论对内或对外付款都必须以存款户有足够资金为前提。如资金不足，则结算中心不受理该业务。结算中心缓解了公司资金短缺的矛盾，为目标成本管理提供了保障，并解决了公司多年来财务管理上的一些问题：–资金的统一集中管理，限制了内部各单位之间相互拖欠，遏制了内部“三角债”的形成。–资金的统一集中管理，有利于资金统筹和调配使用，节省财务费用。–资金的统一集中管理，杜绝了公司不合理开支，避免了重复采购的现象，对调节余缺、消除积压起到协调监督的作用。作为集团公司，我们可从XX“结算中心”运作模式得到一些启示：–减少整个集团公司的银行帐户，盘活资金存量，提高资金效益，把握资金投向，有助于企业集团内部落实“抓大放小”、“扶优扶强”政策；–加强资金集中管理与控制，使集团得以从总体上把握资金运作效果、投融资情况和自身的财力，为集团的扩大规模、调整产业结构、增加投资等重大决策提供依据；–提高集团公司在银行的信誉；–降低贷款规模，节省财务费用；–财务结算中心实际是企业进行资本经营的一个部份，为企业集团开展资本扩张、收购兼并创造条件。建立集团企业财务结算中心必须具备一些基础条件：–集权型管理基础–经济效益较好–资金环境较宽松–行政干预要少，贷款管理要严–要建立适合本集团发展的模式作为集团公司，我们可以考虑借助于银行设立：虚拟结算中心模式（集中开户）。问题与讨论