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丰田管理模式TOYOTAPRODUCTIONSYSTEM(TPS)------刘晓峰2011/6/15目錄1.生产管理模式2.产品质量管理模式3.经营改进模式4.人力资源管理模式5.市场营销管理模式6.战略规划管理模式7.决策管理模式8.文化理念管理模式9.产品研发管理模式先进的模式不但指导现在的工作,而且还要对今后创业有所帮助敬业、注重细节产业工人素质高低调、谦逊、做人不张扬学习丰田管理模式,最重要的是领略丰田的精神,只有这样,才不仅仅停留在丰田体制、机构的表面,而能够深入核心、理解精髓、为我所用尊重、主张全员参与务实、严谨、做事不折不扣执著、追求尽善尽美严格的上下级关系,注重团队工作精神吝嗇﹑刻薄日本女人比较漂亮世界工业的生产方式发展历程,可大致分为三个阶段:手工作业生产方式:有因手艺不同所造成的品质不一问题,但却具有立即取货交期迅速的特性。产业革命后,泰勒发明的科学管理法则,促成手工作业生产方式发展至大量生产方式的另一次工业革命。亨利福特在1913年开始使用运输带生产线大量生产方式,成就了通用与福特两汽车公司,在1960年代成为世界汽车的霸权王国。从大量生产方式发展到多样少量的生产方式,以丰田生产方式为代表的生产方式,已经成为世界性生产方式的主流世界生产方式的变迁1﹑丰田生产模式起源丰田生产方式最早萌芽于1947年。创始人大野耐一听到美国人的生产效率是日本的8倍,就想到人的能力不该有8倍的差别,是不是制造方法不同呢?观察一下车间,他发现公司车床上干活的工人总是抄着手等在那儿,就开始让这个工人再干一台机床。从使人和机器适当地配合生产开始(人机配置图),丰田公司创造出了1974年公布于众的TPS.丰田生产方式已经实施近60年,以及时化及自动化两大概念所发展出来的合理化生产系统,从彻底排除企业内部所有一切的浪费,进行各种以改善为核心的降低成本活动。一﹑生产管理模式将必要的产品,在必要的时间,生产必要的数量-----精益生產的內涵精益生产是通过系统结构,人员组织,运行方式和市场供应等方面的变革,使生产系统能够很快适应用户需求不断变化,并能使生产过程中一切无用,多余的东西被精简,最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果.”2﹑精益生产,改变世界的机器在美国式大批量生产企业,流水线工人重复地执行一个简单作业,领班的工作是保证组装线工人按照规定工作,而自己不参与组装线.这些规定和要求由工艺师规定,而改进工艺的办法也由他们来负责提出.而其他的如维修工,清洁工,检验工没有任何权力,他们即使发现了问题,也必须留到组装线终端的返修厂里给予纠正.在这种生产流程中,还有一种用来顶替那些临时缺勤工人的“万能工”(车间管理者也参与过程生产,是对负责范围执行结果的反馈,从而更好的解决产线实质的问题)大批量生产方式造成企业两方面的浪费:一是人员浪费,二是原料浪费.丰田的生產方式在每个工位都设置拉线,要求每个工人,只要发现了自己解决不了的问题,就必须马上让整个组装线停下来,然后整个小组的所有成员都过来一起解决此问题(充分给员工发现问题的平台).不管专职质检人员如何努力,也很难找出像汽车这样复杂产品(10000多个零件)的所有问题按订单生产方式,将零售商纳入产品的生产开发,从而使零售商和顾客之间建立了一种长期的,稳定的合作关系公司与第一层协作厂之间都相互拥有对方的股份精益生产成果的本质是,以较为独特的生产组织方式作为依据,依托所处的经济,技术和人文环境,创建出适应环境的管理体系,从而体现了巨大的优越性在商品竞争日趋激烈的今天,商品生产者如果还按照以往的商业经营模式,靠便宜地购买材料﹑部件等东西,然后高价出售成品来获得利润,迟早要被市场淘汰浪费”有两成意思:一是不为顾客创造价值的活动,一是所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费把不直接产生附加价值的人的人事费和没有用上的材料的材料费消除,就是最优秀的制造方法.浪费注意﹕未被使用的员工的创造力和管理浪费一个人,假如不知道自己做的哪事是浪费的,那么不管他如何努力,也根本实现不了目的3﹑减少一成浪费就是增加一倍销售额•等待的浪费•搬运的浪费•不良品的浪费•动作的浪费•加工的浪费•库存的浪费•制造过剩的浪费•消耗的浪費认清八大浪费杜绝浪费的具体办法:1﹑让作业者牢牢地坚守标准作业,不要做本职以外的事情2﹑通过提示公告的生产方式限制工作过快3﹑在传输装置上明确工作区,禁止提前动手4﹑“一个流”无间断生产所谓无间断流程指的是尽力把任何工作计划闲置或等候他人工作的时间降至零.所谓的“一个流”是指按产品类别布置的多制程生产方式,产品在生产过程中实现单件流动,从零件投入到成品产出的整个制造加工过程,零件始终处于不停滞,不堆积,不超越,按节拍一个一个的流动.遵循内部用户原则的具体方法是开展自检,互检,并严格按工艺操作规范进行生产(下一个制程就是客户,同完好的供应链管理是分不开的)无间断生产的益处:一﹑是能够敏捷的资源配置和生产计划.二﹑是以科学的方式衡量生产价值,提高了生产效益,而且减少了存货,降低了生产成本.(在“一个流”生产小组中,几乎没有不创造价值的工作,也没有堆放存货的浪费情形)三﹑是促进了产品品质的改善.四﹑是改善工作环境﹑提高员工士气.五﹑是创造安全的生产条件.5﹑生产均衡化和標准化小批量﹑多品种﹑交货周期缩短的方向转变生产均衡化的实现,必须以专用设备通用化和制定标准作业为前提在丰田均衡化生产中没有批次概念,均衡化生产方式是按周期或按日平均的丰田公司的标准化作业主要包括3个内容:标准周期时间,标准作业顺序,标准在制品存量官僚式由上而下的企业制度取消了,而采取了网络化,有弹性与创新的制度.为了实现整个工作过程的协调运行,提高工作效率,而对作业的质量,数量,时间,程序,方法等制定统一规定,做出统一标准,也就是对人所从事的工作标准化.企业要想在所属的行业内保持领先的地位,要有强于对手的竞争力,就必须制定出确实可行的,能授权员工的标准,只有这样,才能持续改进重复性流程,而要充分授权员工,就必须首先把员工当作问题的解决者,而不是只知道接受命令的工具.组长和班长必须亲自对这个标准完全掌握,了解,并且现场操作,以使作业人员可以对此标准作业完全理解﹑服从标准化作业当作一种授权,以提高工作效率﹑激励员工不断创新.6﹑“大野圆圈”的故事现地现物的传统渊源由来已久,加上历代领导的亲身躬行,这种精神品质,办事原则,管理模式已经融入到了丰田的血液中.书面报告和数字表格只代表结果,它不会显示亲自到现场看到的东西方------实际流程细节.所谓现地现物,就是亲自前往“现场”查看以彻底了解情况大野耐一曾说:“在制造业,数据当然重要,但是,我认为最重要的是事实.”丰田要求技术人员和管理者:1).亲临实地,以确认事实.2).必须对向他人报告的信息负责任.它地具体内容是:充分利用其他人的智慧与经验以传送,收集或讨论信息.“hourensou”的方法:是由三个日本字组成的.“hou”指报告(uoukoku);“ren”指联络(renraku);“son”指咨询或建议(soudan).(处理事情的三个阶段或者是方法)7、自动化丰田公司的自动化自然包括“用机器代替人工”的技术,但它更主要是一种发现并且纠正产生异常的技术。更确切他说,丰田的自动化是一种发现异常和发现质量缺陷的技术手段,是一种当异常或质量缺陷发生时,能使生产线或者机器自动停止工作的技术装置。丰田公司的自动化,即“自动化缺陷控制”,是通过三个主要的技术手段来实现的,这就是:自动化检测异常情况下的自动化停机异常情况下的自动化报警。实现精益生产的14项管理原则1:管理决策必须以长期理念为基础,即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜2:建立无间断的作业流程以使问题浮现3:使用“后拉式制度”以避免生产过剩4:使工作负荷平均(平准化)5:建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化6:职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础7:使用视觉控管,使问题无从隐藏8:使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支持人员及流程9:栽培彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者,并使他们能教导其它员工10:栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队11:重视公司的事业伙伴与供货商网络,挑战它们,并帮助它们改善12:亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)13:决策不急躁,以共识为基础,彻底考虑所有可能选择,快速执行决策14:透过不断地省思与持续改善,以变成一个学习型组织丰田生产体系四条规则规则一:员工如何作业:魔鬼存在于细节之中。所以要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。规则二:员工如何衔接:每一处工作衔接都必须是规范化和直接的,必须明确规定参与人员,所提供产品和服务的形式和数量,每个工人提出需求的方式,以及满足需求的预计时间等等。规则三:生产线如何构筑:构筑每条生产线时都必须保证产品或者服务能够沿着简单、确定的路线流动,除非生产线需要重新设计,否则该路线不得轻易更改。规则四:应如何持续改进:发现问题只是第一步。要持续有效地变革,人们必须知道如何变革以及由谁来负责变革。所以,第四条规则可以表述如下:对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及线路流程所进行的任何改革,都必须按照科学方法,在老师的指导下,于组织中尽可能低的层面上进行。哈佛观点;现代企业生产管理发展新趋势1企业产品生产周期越缩越短,更新不断加快;2企业由大批量生产少量品种转向小批量多品种甚至是单件生产的生产类型过渡;3企业对产品品质要求提高,而且上市时间不断缩短4不断压缩生产成本,完善售后服务5现代生产管理的新思想,新趋势;6现代企业生产管理的范围扩大化7现代企业的组织机构动态化.传统企业的生产管理组织机构基本是金字塔化8现代企业产品设计智能化.9现代企业生产计划精确化10现代企业制造活动柔性化11现代企业生产过程最优化.总之,提高效率﹑减少浪费﹑充分利用资源,最大限度地降低生产成本,使资源配置达到最佳.二﹑產品質量管理模式20世纪是生产率的世纪,21世纪是质量的世纪优质产品不是检查出来的,而是生产制造出来的.生产系统中的每一道工序和每一个环节都会对产品的制造质量产生直接的影响.在“杜绝浪费”的生产管理理念下,生产操作人员力图做到“第一次就做好”.让产品检查﹑次品返工,废品处置等步骤全部消除掉.在生产工序之外活动的质检员,进行的是没有附加值的作业,他们的工作不能提高生产率,只能增加成本.不仅如此,质检员从发现问题,到信息的反馈需要花费时间,有时甚至是很长一段时间,在这段时间里,瑕疵品仍然在流水线存在.不把产品质量保证放在生产线尾端的质检员身上,而是放在生产线员工身上和制造工序本身上.把质量问题解决在源头的预想(需要好的现场管理者及组织的策划者)1﹑优质产品不是检查出来的丰田最重视的是确实执行与采取行动,我们总是要求员工:何不采取行动,尝试不同的方法呢?当你诚实面对失败时,才有矫正的机会。于是,藉由不断改善,或应该说是靠不断尝试的行动以获得改善,就能提升实务与知识。──丰田汽车总裁张富士夫2﹑建立质量文化视觉管理并不是在问题出现后才引起注意,而是在产品研发与生产过程中,质量监控体系就已经被整合进了工作流程.质量问题总是能够在发生时便得到解决.目视管理方法.对停下生产线﹑重新思考有了深刻认识,并形成了一种习惯务实是丰田的灵魂,丰田以务实起家.“做好了再说”是丰田公司永远的承诺能够实际控制流程出发,重视人员与流程的品质管理,一切以最终绩效来看待品质管理工作,并从源头上解决品质问题.认真进行四项简单工作:一﹑是亲自到现场查看;二﹑是认真查看现场情况;三﹑是使用“一个流”生產;四﹑是反复问5次“为什么”.3、全面质量管理的作用准时化生产方式强行逐步减少生产系统中的零部件在制品储备,从而强迫现场改善,强迫提高零部件制品的质量。要保证准时化生产的实现,就必须在产品的制造过程之中保证其质量,确保向下道工序输送百分之百合格的零部件制品。“质量要在本工序制造”、“下道工序就是顾客”、“确保下道工序正常作业”的思想意识开始深深扎根于丰田公司,
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