矿大 管理学院 第七章

第七章战略规划与管理学习目标：了解战略规划的一般过程，明确企业战略的层次结构。明确企业总体战略规划的过程与内容。了解经营单位的战略规划。认识市场营销的管理过程。第一节企业战略与战略规划一、企业战略的特征二、企业战略的层次三、战略规划的一般过程一、企业战略的特征战略用来描述一个组织打算如何实现其目标和使命。企业战略的特性全局性长远性抗争性纲领性博弈性二、企业战略的层次市场营销战略生产战略财务战略人力资源战略研究开发战略经营战略A经营战略B经营战略…总体战略企业战略的层次公司总战略（企业总体战略）经营战略规划职能层公司总战略（企业总体战略）是公司的最高层战略确定公司战略使命，选择公司主要业务领域，合理配置战略资源，协调公司各项经营业务。主要任务是回答公司应在那些领域进行活动。经营范围选择和资源配置是总体战略的重要内容聚焦：两家马车公司的不同命运100多年前，欧洲有两家著名的马车制造公司。一家公司的目标是成为欧洲最佳的马车制造商，一家公司的目标是成为欧洲最佳的交通工具制造商。工业革命后，前者对研发汽车不屑一顾，认为汽车这种怪物不是上等绅士的交通工具。历史证明，前者被淘汰出局，后者在汽车出现后及时介入，他就是后来世界闻名的劳斯莱斯公司的前身。经营战略规划又称经营单位战略或竞争战略打公司特别是企业集团把一些具有共同战略因素的二级单位如事业部、子公司或其中的部分组成一个战略业务单位Strategicbusinessunits（sbu）也可以把一般企业内拥有产品或市场、具有特殊性的二级单位视为独立的SBU职能部门战略经营战略规划是SUB的主要职能部门的短期性战略如研究与开发、市场营销、生产运营、财务、人力资源等部门的战略每种职能部门的战略必须服从所在的SUB经营战略和公司的总体战略三、战略规划的一般过程发展战略计划和形成行动方案提出与问题相关的战略分析问题评估问题的重要性判定问题第二节规划总体战略一、界定企业使命二、区分战略经营单位三、规划投资组合四、设计成长战略一、界定企业使命［1］企业使命反映企业的目的、特征和性质。界定企业使命的参考因素：1．历史和文化。2．所有者、管理者的意图和想法。3．市场环境的发展变化。4．资源条件。5．核心能力和优势。一、界定企业使命［2］企业使命说明书1．活动领域：产业范围市场范围纵向范围地理范围2．主要政策：对顾客的政策对供应商的政策对经销商的政策对竞争者的政策对公众的政策3．远景。4．发展方向二、区分战略经营单位战略经营单位（StrategicBusinessUnits，SBUs）就是企业值得为其专门制定一种经营战略的最小经营单位。区分SBU的主要依据是各项业务之间是否存在共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切实可行。战略经营单位的特征有自己的业务。有共同的性质和要求。拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开展业务活动。有竞争对手。有相应的管理班子从事经营战略管理工作。三、规划投资组合通过对企业SBUs的分析评估，确定投资方向，合理有效地分配资源。“市场增长率／市场占有率”矩阵“多因素投资组合”矩阵市场增长率－市场占有率矩阵市场增长率（MarketGrowthRate），指企业经营单位所在的市场的年增长率。市场占有率（MarketShare）相对市场占有率（RelativeMarketShare）BCG分析模型BostonconsultinggroupStars★Questionmarks?CashcowDogs65432178市场增长率（%）2010010x1.0x0.1x相对市场占有率的对数Hold/HarvestBuildBuild/Harvest/Divest20Divest/Harvest明星业务高市场份额高增长率需要大量资金投入以支持其增长问题业务高增长率低市场份额转为明星或淘汰需要现金满足需要?波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法现金牛业务低增长高份额已经建立的、成功的战略业务单位产生大量现金瘦狗类业务低增长低份额低利润潜量“多因素投资组合”矩阵(GE)(generalelectric)企业对每个战略业务单位，都从市场吸引力（Marketattractive）和业务优势（Businessstrength）两个方面进行评估。市场吸引力取决于市场大小、年市场增长率、历史的利润率等。竞争能力由该单位的市场占有率、产品质量、分销能力等因素决定。GE分析模型发展策略收割/放弃策略维持策略课堂思考为什么说GE分析法是对BCG分析法的完善？专家妙论你若不动就不可能摔跤。若绊倒了，作出的决定失败了，就该赶快行动去改变它。即使是这种情况也比呆在那儿不动好。——可口可乐公司总裁兼首席执行官罗伯托·高杰塔资料来源：［美］乔尔·埃文斯，巴里·伯曼．市场营销教程（上）．第52页．北京：华夏出版社，2001.1。四、设计成长战略（一）设计成长战略的思路（二）密集式成长（三）一体化成长（四）多角化成长设计成长战略的思路首先，在现有业务范围内寻找进一步发展的机会；然后，分析建立和从事某些与目前业务有关的新业务的可能性；最后，考虑开发与目前业务无关、但是有较强吸引力的业务。密集式成长（IntensiveGrowth）MarketingNownewnownewProductMarket-penetrationProduct-developmentMarket-developmentDiversification1.市场渗透2.市场开发3.产品开发4.多角化现有市场新市场现有产品新产品密集式成长（IntensiveGrowth）密集增长如果企业尚未完全开发潜伏在其现有产品和市场的机会，则可采取密集增长战略。1．市场渗透。即企业通过改进广告、宣传和推销工作，在某些地区增设商业网点，借助多渠道将同一产品送达同一市场、短期削价等措施，在现有市场上扩大现有产品的销售。包括：千方百计使现有顾客多购买本企业的现有产品；把竞争者的顾客吸引过来，使之购买本企业的现有产品；想办法在现有市场上把产品卖给从未买过本企业产品的顾客。2．市场开发。即企业通过在新地区或国外增设新商业网点或利用新分销渠道，加强广告促销等措施，在新市场上扩大现有产品的销售。3．产品开发。即企业通过增加花色、品种、规格、型号等，向现有市场提供新产品或改进产品。A公司大制造商用户一体化成长原料供应商批发商零售商消费者B公司(国内外同种类型的企业)前向一体化后向一体化水平一体化即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化一体化战略（IntegrativeGrowth）横向一体化(水平一体化)纵向一体化（垂直一体化）前向一体化后向一体化即企业收购、兼并竞争者的同种类型的企业即企业通过收购或兼并若干商业企业，或者拥有和控制其分销系统，实行产销一体化即企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化多角化成长（DiversificationGrowth）技术现有新现有新市场同心多角化Concentricdiversification水平多角化Horizontaldiversification综合多角化Conglomeratediversification