角色认知能力培训

1角色认知能力培训提纲2角色认知能力是组织核心能力的来源之一角色认知错位会阻碍个人和组织的发展经理人角色有多维性、多层性，容易出现认知错误角色认知能力可以通过培训而迅速提升为什么要进行经理人角色认知能力的培训？3第一章经理人角色特征与对组织的影响第二章初级经理角色认知与管理技能第三章中级经理角色认知与管理技能第四章高级经理角色认知与管理技能培训内容4经理人角色的多维性经理人角色的层次性优秀经理人是企业竞争力的核心通过提升经理人的认知能力提升组织核心竞争力第一章经理人角色特征5第一节经理人角色的多维性共有10种角色管理决策方面的角色：1、企业家2、问题、故障解决者3、资源分配者4、仲裁者与谈判者人际关系方面的角色：5、领导者6、名义首脑7、人际关系网络的创建者信息传递方面的角色：8、信息接受者9、信息传递者10、新闻发言人6第二节经理人角色的层次性高级经理中级经理初级经理报告链决策层管理层执行层指挥链7第三节优秀经理人是企业竞争力的核心企业核心竞争优势建立的基点人力资源自然资源资金专有技术知名品牌业界声誉经理人8各种优势基点要通过经理人转换成竞争优势◆人力资源◆自然资源◆资金◆专有技术◆知名品牌◆业界声誉经理人竞争力这种途径是不可能实现的！9合适的经理人对组织发展的重要性日益显现，是优化配置组织资源、构建组织竞争优势的组织者和承担者，在一定程度上，优秀的经理人就代表着组织的竞争力。但经理人能否成为合适的经理人却并非易事，这里的关键是要找准角色定位。不同层级的经理，要承担不同的角色职能，管理层级发生变化，角色职能也必然发生变化。经理人要在自己的职业生涯通路中适应这种变化，在角色转换中实现成功转型。经理人能否成功进行角色转换，有三个关键方面起决定作用：树立与角色相匹配的工作价值观，清楚相应角色的工作职责，锻炼超强的个人管理能力尤其是时间管理能力。第四节提升经理人的角色认知能力来提升组织竞争力10初级经理角色定位初级经理的角色要求---确立工作价值观初级经理的角色要求---明确工作职责初级经理必须达到的角色要求---合理分配时间成功实现由管理自己向初级经理的角色转变初级经理角色转换不力的迹象如何成为一个受欢迎的初级经理案例比较与借鉴第二章初级经理角色认知与管理技能11第一节初级经理角色定位初级经理如何加强与同级的关系？如何协调与上级关系？作为上司，我该如何对待下属？12第一节初级经理角色定位作为上级的初级经理角色教练绩效伙伴领导者13一、作为上级的初级经理的角色１．领导者初级经理要清楚岗位职责和目标，并有效组织下属，激励下属不断提升工作效率，努力实现目标，发挥自身的影响力，把部门凝聚成一支有战斗力的团队。２．教练初级经理要在工作中对下属进行指导、训练和帮助，确保员工把工作做到最好，对所在团队的利益负责。调查表明，员工７０％的工作能力是在直接上级的训练中得的。３．绩效伙伴初级经理人与下属的绩效是相互依赖得以实现的。这要求初级经理人不能在下属面前以居高临下的姿态出现，而是要以一种平等协商的态度与下属进行沟通，帮助下属提升绩效。初级经理人由普通员工晋升而来，刚做上级的角色转变是其面临的最大困难。初级经理人要时刻注重自己的言谈举止及处事态度，只有这样才能在下属当中成功树立威信，有利于日后对下属的管理。第一节初级经理角色定位14二、作为下级的初级经理角色1、“替身”或“职务代理人”初级经理人做为组织管理层的底层，肯定是其上级的下级。在管理职能上，其主要角色功能是充当上级经理的“替身”或“职务代理人”。初级经理人作为职务代理人，受命于上级经理，对上级负责，必须在本职范围内坚决执行上司做出的各项决定2、执行者作为下级，初级经理坚决执行上级交办的任务是本职，在这层角色关系中主要涉及正确理解任务重要性，如何有效完成任务，以及怎样正确处理与上级经理的关系。其中处理好与上级经理关系是关键。上级对你的看法对你将来在公司的发展前途有重要影响，为此大家都希望能与上司关系融洽。那么，为了更好地与上级建立良好关系，初级经理人必须要对上级有深入的了解。比如上司喜欢事必躬亲吗？上司喜欢书面汇报还是口头汇报？上司喜欢灵活性的计划吗？你准确领悟了上司的意图吗？你是否按他希望的方式行事呢？第一节初级经理角色定位15三、作为同事的初级经理与相关部门建立“共同目的”的协作关系避免诱发对方“竞争”的心理采用“合作式竞争”的工作方式第一节初级经理角色定位16第二节初级经理的角色要求---确立工作价值观初级经理人价值观应从个体贡献者的价值观转变到初级经理的价值观。个体贡献者价值观：通过个人能力完成工作；高质量的技术或专业工作；接受公司的价值观。初级经理价值观：从“正确地做事”到“做正确的事”；通过他人完成工作；管理工作和纪律；建立社会联系；关注下属员工的成功。17科学制订工作计划并采取有效措施实施监控：科学的计划才能保证做正确的事。多元化管理员工以支持部门既定目标的实现：员工思想决定管理方法，管理方法影响员工的态度。多样化激励员工并重视沟通建设：学会“倾听”。准确衡量员工绩效以正确评价员工：制定科学的绩效考核指标。合理解决冲突：采用权衡折中的方式。第三节初级经理的角色要求---明确工作职责18初级经理要想实现角色定位，必须合理安排时间制订工作计划与工作目标。记录并提拔合适的员工。建立沟通机制并正确沟通。指导并培训下属员工。学习管理技能。第四节初级经理必须达到的角色要求---合理分配时间19初级经理角色转换的方面和具体内容：身份从个体贡献者转换为管理者工作重点从做业务到做管理工作方式从个性化到组织化人际关系从感情关系到事业关系制定目标从个人目标到团队目标管理方式从自我管理到管理团队第五节成功实现由管理自己向初级经理的角色转变201、角色模糊和混乱·充当同情者的角色·固定角色的意识2、指导下属缺失·将下属提出的问题看成是干扰·改正下属错误而不是教他们如何正确工作·拒绝同下属共同分享成功，对他们的问题和失败避而远之3、业绩管理不善4、执行困难·委派工作困难·一门心思只想把工作完成第六节初级经理角色转换不力的迹象21尽快找准角色定位实现角色转换尽快提升自己理性开发人际关系第七节如何成为一个受欢迎的初级经理22李军的失败：李军在深圳一家电子公司做了４年的营销业务后获得晋升，首次成为一名项目领导者。到那时为止，他的职业记录是骄人的。他的聪明、他的凝聚力，以及他的决断力为他赢得了广泛的认可，也正因为如此，他获得了此次晋升。李军这次被委派去负责某一公司一个非常热门的新产品开发工作，其职责是协调一个来自市场策划、销售、研发和制造等职能部门的人员组成的团队工作。目标是成功地使该产品从研发阶段过渡到实际生产，同时监测此类产品的市场热门化程度，并最终成功地将这一产品推介到市场上。但李军从一开始就陷入了困境。他在营销方面的成功是由于他格外地注重细节方面。他习惯于利用权威性来进行管理，并通过电话来了解情况。他有一种强烈的控制欲望，并倾向于微观化管理。当他尝试通过不断地打电话来了解情况时，开始团队中的成员并没有说什么，但是不久之后，两个关键成员开始挑战他的学识和权威性。他们被刺痛了，因为李军太过于关注于他最了解的那个领域：整个开发过程中的营销部分。过于微观化地管理团队中负责营销业务的成员，使得他和他们之间疏远了。两个月后，李军又回到了营销部门，公司换了其他人来领导这个产品开发团队。第八节案例比较与借鉴23中级经理角色定位中级经理的角色要求---确立工作价值观中级经理的角色要求---明确工作职责中级经理必须达到的角色要求---合理分配时间成功实现由初级经理向中级经理的角色转变中级经理角色转换不力的迹象如何成为一个受欢迎的中级经理案例比较与借鉴第三章中级经理角色认知与管理技能24作为上级的中层经理应该扮演的角色：1、管理者2、游戏规则的制定者和维护者3、教练的角色作为上级的中级经理的典型角色错位：1、错位成“业务员”、“技术员”：中级经理忘记了自己是管理者，把自己看成业务人员、技术人员。于是大事小事一起抓，事无巨细自己很辛苦，但往往越干越被动2、错位成“老好人”：有些中级经理往往当老好人，谁也不得罪，为了维护关系，牺牲原则，牺牲目标，你好我好大家好3、错位成“官僚”：有些中级经理认为我是“官”，我就是管你的。于是以势压人，你听也得听，不听也得听；或者高高在上、颐指气使；或者“玩弄权术”，这些都是“官僚”做法。4、错位为个性化管理：很多企业中级经理的个性化管理很严重，强调管理的随意性，自己想干什么就干什么，想开会就开会，自己定的事说不算就不算了，计划变来变去，往往还振振有词，严重威胁到管理的权威。第一节中级经理角色定位25作为下级的中层经理角色：是上级的替身，应该扮演好职务代理人的角色，对上司负责，维护公司的利益。作为下属维持公司的利益，不抱怨上级做出的决定，而是从自身找原因，扮演“被管理者”的角色作为下级的中级经理应遵循的原则：服从但不盲从到位而不越位尊重而不奉承作为下属的中级经理常见的角色错位：民意代表：应代表公司维护员工利益而不是代表员工维护员工利益。领主意识：用“被领导者”、“被管理者”的角色看问题，而不是“山大王”。自然人：作为中级经理应该只有“职务意见”，没有“个人意见”。第一节中级经理角色定位26作为同事的中层经理角色：视同级的经理为内部客户，本着“顾客至上”的原则为同级部门服务内部客户原则的要点：其他经理与我是客户的关系，我们要为彼此服务其他中级经理是我的衣食父母从以本部门的需要为核心转向以内部客户为中心克服“客户陷阱”，努力使内部客户满意第一节中级经理角色定位27正确理解与转达组织整体战略：从传达“部门经营战略”转到理解与分解“公司整体战略”。关注部门与下属经理成功：更多地关注下属经理管理技能的提升而不是过多地强调其个人业绩。正确处理部门与组织的关系：树立部门是为组织服务的观念，使组织创造的价值大于各部分之和。关注产品与服务的质量：从关注生产过程的质量到全面的质量管理。培养团队合作精神：建立自己的团队，发挥团队领袖的角色功能。重视顾客及员工满意度的提升：重视“内部客户满意”和“外部客户满意”，两个方面不可偏废。第二节中级经理的角色要求---确立工作价值观28科学制定部门的经营战略及工作计划实施目标管理并协助下属分解目标合理授权协调部门内部与部门之间的关系挑选、指导下属经理激励下属经理和部门员工建设高绩效团队第三节中级经理的角色要求---明确工作职责29第四节中级经理必须达到的角色要求---合理分配时间中级经理时间分配建立沟通机制定期与利益相关者沟通处理各种类型的冲突自身的创新学习跟踪下属经理的工作成果挑选、培训下属经理人参加或主持组织及部门的日常会议制定部门的工作目标和年度工作计划30制定部门的工作目标与年度工作计划：分清事情的轻重缓急，把重要且紧急的事情优先处理。参加或主持组织及部门的日常会议：注意主持会议技巧和会议的实际意义。挑选、培训下属经理：严格把关，及时指导。跟踪下属经理工作成果：跟踪重点、盯住关键。建立畅通的沟通机制并定期与利益相关者沟通：良好的沟通渠道是实现组织目标的保证，更可以节省时间成本。处理各种类型的冲突：鼓励建设性冲突、化解破坏性冲突。自身的创新学习：合理安排时间，不断学习提高。第四节中级经理必须达到的角色要求---合理分配时间31管理对象由管理员工到管理下属经理管理边界由小团队到大部门目标达成由单纯地努力实现目标到制定、分解和监控目标实现工作重点由以项目运作为中心到以全局战略为中心第五节成功实现由初级经理向中级经理的角色转变32忽视部门间的协调和合作忽略自己角色的多维性不注重培养下属经理部门与公司“两张皮”没有对下属经理授权不重视自己不熟悉或缺乏兴趣的工作第六节中级经理角色转换不力的迹象33必须认清这一管理层次在企业中所处的地位，找准角色定位。掌握高超的沟