1.洲际集团绩效评估培训内容

1EmployeePerformanceAnnualReviewProcess员工年度绩效评估2培训中注意事项3员工年度绩效评估•洲际绩效管理体系评程简述•8-10级员工年度绩效评估表及评估方法•答疑•时间安排4洲际集团绩效管理体系•Youwillknowwhatsuccessmeansforyourrole你将知道你的职位成功代表什么•Youwillbeinvolvedinregular,qualityfeedbackdiscussions你将参与定期且高质量的意见反馈讨论•Youwillhavetheopportunitytodevelopforyourcurrentandfutureroles你将有机会进一步的提高和发展5洲际绩效管理体系简述计划•制定KPO或者KJR•制定特殊项目以及/或者附加工作职责年中评估•检查•调整年度评估•整体考核，评分•奖励/提升/发展6年度评估步骤员工自我评估经理审阅审核会议绩效评估对话给予认可&奖励7员工自我评估酒店7-10级且2008年10月1日前入职的员工员工自我评估•根据其本人的KPO/KJR以及完成工作过程中的领导能力，自我评分。•内容及标准与经理评估相同8经理审阅经理审阅•经理/主管审阅员工自我评估表•征询其它和我一起工作的员工反馈•经理/主管评估，并针对员工全年表现打分•见评估表9经理审阅执行人•8－10级员工由经理或直属主管完成•7级主管由直属经理完成10经理审阅评估表共四个部分：•第一部分：评分等级说明总体工作表现OPR签字部分•第二部分：主要工作目标KPO或主要工作职责KJR•第三部分：特殊项目以及/或者附加工作职责•第四部分：领导能力11经理审阅第一部分：评分等级说明•5持续不断地超越期望：员工在主要工作职责、特殊项目以及/或者附加工作职责、领导能力和致胜之道等方面持续不断地超越期望，并受到同事和上级领导的认可。•4经常超越期望：员工在主要工作职责、特殊项目以及/或者附加工作职责、领导能力和致胜之道等方面经常超越期望，并超越已经提高的标准要求。•3达到期望：员工在主要工作职责、特殊项目以及/或者附加工作职责、领导能力和致胜之道等方面达到期望要求，任何获此评分的员工都有理由感到自豪。•2基本达到期望：员工在主要工作职责、特殊项目以及/或者附加工作职责、领导能力和致胜之道等方面达到部分期望要求。有潜力针对性地提升工作表现。•1未达到期望：员工在主要工作职责、特殊项目以及/或者附加工作职责、领导能力和致胜之道等方面未达到期望要求。需要制定工作表现提高计划，如果没有重大改进，将很可能终止雇佣关系。100分！60分或不及格适用于评估里面所有评分的项目！12经理审阅－提前准备•员工自我评价/自我评估表•该员工所在职位的工作描述/岗位职责•是否有其它附加工作项目或工作职责，如：资产管理员等等•上次评估的评估结果，如：转正评估，入职评估，年中评估等等•平时对该员工表现观察的记录，如：考勤，奖罚单，技能评比等等•其它反馈，如：其他员工以及/或者其他相关经理关于该员工•如果该员工在本年度工作中，有长时间接触过其他经理，那要征询该经理的反馈。如：前任经理，交叉培训部门经理等等。所有经理应该对其直接下属进行总体表现评估，评估前要收集好以下信息：13经理审阅第二部分：主要工作目标/主要工作职责1、回顾KPO/KJR每项内容，确定员工是否都按照要求完成。注：在评估KPO/KJR的时候，需要使用SMART原则评价任务是否完成举例：在10月底前，给10家即将挂牌的酒店完成品牌培训”真实体验“S–即将挂牌的酒店，站在经营的角度，需要更新员工品牌服务标准M－培训需要完成10家酒店A－完成任务需要很好的协调各个酒店安排培训时间，以及策划培训课程。不是一件轻而易举就能完成的任务。R－完成更新品牌服务培训，只是做“真实体验”的培训T－10月前14经理审阅第二部分：主要工作目标/主要工作职责2、KPO/KJR的总体得分的计算•平均分•最后分数为四舍五入原则，半分以上（0.5及以上）可约等于上线分数；半分以下则舍成下线分数。5；4；3；2；15+4+3+2+1=1717/5=3.403.40=33；4；2；2；23+4+2+2+2=1313/5=2.62.6=3评估单项分数（KPO/KJR、附加、领导能力）只是整数，不允许出现带小数点的分数，如2.5，4.25等等。举例：得分分别是求和求平均分最后得分15经理审阅第三部分：附加工作项目/附加工作职责•根据经理/主管工作安排填写，不是必填项目。•SMART原则衡量•评分等级相同，计算相同16经理审阅第四部分：洲际领导能力•确保有一份洲际领导能力定义表•参照定义表找该员工的级别应该具备行为表现•对照应该具有的行为表现评估该员工是否具备，要有事实依据•每项评分的时候，尽可能多的找出事实依据，这样以确保分数公平•领导力的总分计算跟KPO/KJR相同17经理审阅第四部分：洲际领导能力关注团队-通过有效的协同合作，更迅速的实现企业目标•全面协作•领导和发展员工行动导向-以高效的方式推动长远目标的实现•成效驱动•将愿景转化为行动工作热情-关注客户和商业伙伴的需求，积极做出变革•关注客户与市场•主导变革业务技能-了解现在和将来要击败竞争对手所需要的条件•超前思维•了解业务制胜之道融合到每个行为表现中07年“战略思维”改为08年“超前思维”18经理审阅第四部分：洲际领导能力关注团队-通过有效的协同合作，更迅速的实现企业目标•全面协作•领导和发展员工类别，共4类定义具备的能力19经理审阅第一部分：总体工作表现评分总体表现OPR•OPR＝（KPO/KJR＋附加＋领导力能分）/3•OPR分允许有半分的出现，如：2.5分。•四舍五入原则举例：1、KPO为3分，领导力为4分OPR=(3+4)/2=3.52、KPO为3分，附加为2分，领导力为3分OPR=(3+2+3)/3=2.7＝2.520年度评估步骤员工自我评估经理审阅审核会议绩效评估对话给予认可&奖励21员工自我评估准备•员工自我评估表•KPO（6级以上经理）或KJR（7级－10级)•洲际领导能力定义表•评分等级说明评分项目以及原则与经理审阅相同22年度评估步骤员工自我评估经理审阅审核会议绩效评估对话给予认可&奖励23审核会议审核会议•直属经理与其他相关部门经理或相关领导一起讨论，从所有的工作角度和区域来校对，以确保对员工的评价和评分是公平的24审核会议参加人员：•8至10级员工评估审核会议－部门内相关主管和经理•7级主管评估审核会议－大部门内相关的经理和部门总监举例：25审核会议Priortothemeeting:会议前•选定专人主持并控制会议进程，确保讨论的有效性，控制时间，并保证关注到每一名员工。（通常由部门负责人/总经理以及人力资源部主持）•所有的经理应为其直接下属进行总体工作表现评分。•收集相关证据来支持表现评定，包括KPO的完成情况、洲际酒店领导能力、致胜之道等。26审核会议会议中：•主持人应建立会议中的基本原则:-请记住，当判断个人表现时应该以事实为基础，并由相关的证据所支持。-做判断时应该基于实际的结果而非个人喜好，摒除偏见；•每个参会人员应该介绍其直接下属的综合表现，提供相关的支持证据。-特别注意最高及最低的等级（例如：我们是否有足够的证据支持得分4、5；我们如何帮助表现等级1、2的员工进一步发展。）•鼓励积极的辩论-确保评定标准的一致性。换句话说，例如表现得分为三分的员工，其得分应该是基于其自身的表现，表现等级不会因为评估者变化而有所不同。27ThePerformanceManagementJourney表现评估管理旅程‘CalibrationinAction’Activity审核行动–练习28年度评估步骤员工自我评估经理审阅审核会议绩效评估对话给予认可&奖励29年度评估步骤绩效评估对话员工和经理将会针对员工的评估进行一次面对面的双方会谈30绩效评估对话是给每位员工一次与其直属经理谈论关于其全年总的工作表现和来年个人发的机会。准备工作：员工：1、自我评估表2、自我评分的原因（实例）经理：1、员工评估表2、员工自我评估表31绩效评估对话过程中：1.员工陈述–自评全年总体工作表现，KJRs完成情况是否是成功？是否合领导能力的行为？2.经理陈述–评价该员工全年总体工作表现，以及从其他同事得到的反馈（酌情）。3.完成评估表–逐项回顾及评分，以实例说明分数4.OPR–得出总体工作表现成绩5.肯定及鼓励-员工所做出的成绩6.员工签字记住：千万不要自以为对员工全年表现了如指掌。实例越多，越有说服力，面谈才能进行得顺利32PlanDevelopment计划发展•制定个人发展计划•个人发展计划的回顾应贯穿全年•设定发展的步骤•实施个人发展计划33年度评估步骤员工自我评估经理审阅审核会议绩效评估对话给予认可&奖励34年度评估步骤给予认可&奖励奖金鼓励所取得的进步给与成长的机会事业的发展升职35常见问题回答•问：评估完成后，所有相关文件应该保存到哪里？答：每套文件应该包含：经理最终评估表和员工个人发展计划；员工一份，经理一份，人事部一份•问：是否经理必须与每个员工进行对话？答：是的。如果人员多的部门，可以邀请该员工直属主管一起对话。•问：不在岗员工是否需要做？答：在岗员工尽快在离岗前完成自我评估，在休假前完成经理审核和员工对话部分。已经休假员工返岗后完成。•问：培训资料及表格如何得到？答：已经保存到公共盘P:\HR\TRN\1.培训课程资料\年终绩效评估36KeyDates时间表任务进度完成日期•全面培训11月17日-21日•员工自我表现评估11月26日•经理审核以及审核会议11月30日•与员工对话，完成签字12月22日