第二章 供应链管理

第二章供应链管理第1节供应链的产生一、供应链产生的原因：1、企业所面临的竞争环境市场环境的变化（竞争的不确定性、产品寿命周期）信息社会、网络时代的到来（信息传播速度及容量等）资源获取的难度（供应商和代理商的不稳定性）社会利益的压力（如环保要求）消费需求的变化个性化及时化平民化便利化2、降低库存及提高顾客服务的的需要原料库存方面产品库存方面顾客服务方面3、传统管理模式无能为力（1）传统管理模式的主要特征及弊端以规模化需求和区域性的卖方市场为决策背景少品种、大批量生产，刚性、专用流水生产线多级递阶控制的组织结构，管理跨度小、层次多管理思想和管理制度特征：集权式、以追求稳定和控制为主在这种思想指导下，企业为了最大限度地掌握市场分额，必然要牢牢控制用于生产和经营的各种资源。在企业的运作模式上，采用了“高度自制”的策略，一个企业囊括了几乎所有零部件的加工、装配活动。不仅如此，还把分销、甚至零售环节的业务也纳入自己的业务范围之内，最后形成了无所不包的超级组织。这就是人们说的：纵向一体化(VerticalIntegration)，它分为前向一体化和后向一体化前向一体化前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。纵向一体化的优势在于：1、带来经济性。采取这种战略后，企业将外部市场活动内部化有如下经济性：内部控制和协调的经济性；信息的经济性；（信息的获得很关键）节约交易成本的经济性；稳定关系的经济性。2、有助于开拓技术。在某些情况下，纵向一体化提供了进一步熟悉上游或下游经营相关技术的机会。这种技术信息的对基础经营技术的开拓与发展非常重要。3、确保供给和需求。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。减少上下游企业随意中止交易的不确定性。4、削弱供应商或顾客的价格谈判能力。如果一个企业在于它的供应商或顾客做生意时，供应商和顾客有较强的价格谈判能力，且他的投资收益超过了资本的机会成本（机会成本：为了得到某种东西所必需放弃的东西），那么，即使以他不会带来其他的益处，企业也值得去做。因为一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。5、提高差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。（核心能力的保持）6、提高进入壁垒。企业实行一体化战略，特别是纵向一体化战略，可以使关键的投入资源和销售渠道控制在自己的手中，从而使行业的新进入者望而却步，防止竞争对手进入本企业的经营领域。企业通过实施一体化战略，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。7、进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。8、防止被排斥。如果竞争者们是纵向一体化企业，一体化就具有防御的意义。因为竞争者的广泛一体化能够占有许多供应资源或者拥有许多称心的顾客或零售机会。因此，为了防御的目的，企业应该实施纵向一体化战略，否则面临着被排斥的处境。纵向一体化战略的局限性在于：1、带来风险。纵向一体化会提高企业在行业中的投资，提高退出壁垒，从而增加商业风险（行业低迷时该怎么办），有时甚至还会使企业不可能将其资源调往更有价值的地方。由于在所投资的设施耗尽以前放弃这些投资成本很大，所以，纵向一体化的企业对新技术的采用常比非一体化企业要慢一些。2、代价昂贵。纵向一体化迫使企业依赖自己的场内活动而不是外部的供应源，而这样做所付出的代价可能随时间的推移而变得比外部寻源还昂贵。3、不利于平衡。纵向一体化有一个在价值链的各个阶段平衡生产能力的问题。对于某项活动来说，如果它的内部能力不足以供应下一个阶段的话，差值部分就需要从外部购买。如果内部能力过剩，就必须为过剩部分寻找顾客，如果生产了副产品，就必须进行处理。具体表现为增加企业投资负担承担丧失市场时机的风险迫使企业从事不擅长的业务活动在每个业务领域都直接面临众多竞争对手增大企业的行业风险电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来——电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省11.61%的交易费用（2）单个企业管理的资源的有限性经济生产批量(EconomicProductionLot,EPL)安全库存（SafetyStock，SS也称安全存储量、保险库存）订货点（经济订货批量、定量订货、定期订货、准时订货）物料需求计划（MRP）制造资源计划（MRPⅡ）准时制生产（JIT）精细生产（LP）横向一体化：指同行业企业进行联合，可以有效地实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。此外，通过收购或合作的方式，企业可以有效地建立与客户之间的固定关系，遏制竞争对手的扩张意图，维持自身的竞争地位和竞争优势。举例：如你的企业是生产冰箱的，你联合（或收购、并购）同样生产冰箱、冰柜的企业，或联合（或收购、并购）生产空调的、电视、洗衣机的企业，因为这些产品同属终端家电消费品行业，这就叫横向一体化。纵向一体化：将企业的经营活动向后扩展到原材料供应（产业链上游）或向前扩展到销售终端（产业链下游），从而加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，使企业能在市场竞争中掌握主动，从而达到增加各个业务活动阶段的利润。举例：你同样是生产冰箱的企业，你联合（或收购、并购）上游的制冷机厂家、模具厂家，或联合（或收购、并购）下游的总代理、电器卖场等，根据产业链上下游关系进行的整合，就可以叫纵向一体化。纵向一体化与横向一体化的区别1、信息技术的发展（1）企业间合作不断加强（2）加强了外部资源的可利用性2、经济一体化和全球化的形成（1）区域经济一体化的形成（2）物资、信息、劳动力等生产要素的流动范围变大和速度加快（3）产业集群的形成3、物流技术和物流管理的发展（1）物流是供应链的载体（2）物流供应商是供应链中的一个节点（3）供应链管理战略成功实施必然以成功的企业内部物流管理为基础4、企业内部管理观念的转变（1）企业组织结构趋于扁平化（2）虚拟化管理的出项（3）企业运营由“推式”向“拉式”转变（4）定制化的生产与服务二、供应链管理产生的基础三、供应链管理产生过程第一阶段：萌芽阶段（20世纪80年代）第二阶段：初步形成（20世纪90年代前期）第三阶段：建立合作伙伴关系阶段（20世纪90年代后期）第二节供应链管理的概念一、供应链管理的定义供应链管理是联合企业内、外部结盟的企业伙伴，为满足市场的最终消费者需求，整合商流、物流、资金流、信息流的所有营运活动，创造出整体供应链的最佳化（最高效率及最小成本），已达成具有高度竞争力的供应系统。——从另一个角度定义借助信息技术(IT)和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。二、供应链管理的内涵及特点1、内涵：1、一种集成的管理思想和方法2、一种管理策略3、一种战略管理2、特点：强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要供应链与传统的供应系统(Logistics：后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销售”，而供应链是“从需求市场到供应市场”。供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。供应链上有5种基本“流”在流动：物流资金流信息流增值流工作流供应链应是集成系统。3、供应链管理倡导的理念从“纵向一体化”转向“横向一体化”管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理零和竞争（zerogame)是博弈论（gametheory)中的术语，是从西方语言中意译而来，同汉语里的“此消彼长”有相通之处，零和竞争意味着有赢必有输。决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山4、实施供应链管理的必要性1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工只需要45分钟。最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大三、供应链管理的作用：1、创造成本优势根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。2、创造竞争的时间和空间优势根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离。3、创造竞争的整体优势根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合等四、实现供应链管理的意义和效益供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。降低了成本减少了社会库存使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。五、实施供应链管理的效益降低成本¤库存下降10-15%¤减少削价处理的损失40-50%¤提高资源利用率10-20%改善客户服务水平¤改进交付可靠性99-99.9%¤缩短交付时间10-20%加快资金周转¤比一般企业的资金周转时间缩短40-60%增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴六、供应链管理的缺陷1、涟漪效果涟波效果(RippleEffect)指的是供应链上某一活动的延误将造成整个供应链订单履行流程周期（OFPCycleTime）与效率的延误(例如∶30个零件中某一零件延误),如同湖面上丢入一颗小石头泛起一圈圈的涟漪,扩散到整个湖面.涟波效果产生的问题涟波效果会使得整个供应链的成员发生停工待料,存货积压,OFPCycleTime较长,无法准时送达,缺货,顾客满意度低等问题.2、牛鞭效应所谓牛鞭效应是指在供应链中，下游的订单产生变异是，愈往中、上游走，其订单数量的变异性愈大的现象。订货量在供应链上被逐级放大（Bullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间第三节供应链管理的内容与目标一、供应链管理的内容1、客户服务（1）交易前因素与交易前企业的活动有关（2）交易中因素就是那些在用户眼中对订单履行有影响的因素（3）交易后因素主要关注订单履行后所提供的服务2