绩效为纲_如何用好考核、辅导、激励与组织提升

绩效为纲─如何用好考核、辅导、激励与组织提升人力资源管理系列课程•山上有座小庙，庙里有个小和尚。他每天挑水、念经、敲木鱼，给观音菩萨案桌上的净水瓶添水，夜里不让老鼠来偷东西，生活过得安稳自在。•不久，来了个长和尚。他一到庙里，就把半缸水喝光了。小和尚叫他去挑水，长和尚心想一个人去挑水太吃亏了，便要小和尚和他一起去抬水，两个人只能抬一只水桶，而且水桶必须放在扁担的中央，两人才心安理得。这样总算还有水喝。•后来，又来了个胖和尚。他也想喝水，但缸里没水。小和尚和长和尚叫他自己去挑，胖和尚挑来一担水，立刻独自喝光了。从此谁也不挑水，三个和尚就没水喝。•大家各念各的经，各敲各的木鱼，观音菩萨面前的净水瓶也没人添水，花草枯萎了。夜里老鼠出来偷东西，谁也不管。结果老鼠猖獗，打翻烛台，燃起大火。三个和尚这才一起奋力救火，大火扑灭了，他们也觉醒了。从此三个和尚齐心协力，水自然就更多了。绩效管理？•绩效管理的应用现状：•许多经理人并不喜欢甚至抵制绩效管理，许多员工害怕绩效管理，许多人认为绩效管理就是走过场•◇现象一，绩效管理焦虑症：别人到底怎么评价我？•◇现象二，绩效管理怀疑症：绩效管理到底有什么用？•◇现象三，绩效管理回避症：这件事情好像没什么意义？会与下属发生冲实•绩效管理实施不好的根源就在于理念不对绩效管理做不好的根源绩效管理是一把双刃剑绩效管理的正确理念•绩效管理是一种激励型的管理系统；绩效考核的目的与作用绩效考核满意不满意强化奖励目的保持原因方法能力动力改进激励系统可获得不可获得方法培训换人方法世界上最伟大的管理原则是什么？•人们喜欢做受到奖励的事情---拉伯福•绩效管理就是：•◇使员工的努力，与组织的战略保持高度一致•◇激发组织的活力，提高组织的效率和效益•◇提升员工的工作意愿，让员工士气高涨•◇发展员工的胜任力，提高员工的工作成效•◇实现组织、经理人与员工的共赢•绩效管理不是什么：•绩效管理不是绩效考核•不是简单的任务管理•绩效管理不简单是人力资源部的工作•经理人要求员工做的各项工作或事•监督员工的工具或手段•寻找员工的错误，记员工的黑帐•迫使员工更好或更努力工作的棍棒•只在绩效低下时使用的工具•绩效管理不是惩戒员工•绩效管理不是发奖金•一月或一年一次的填表工作…三个概念•绩效•公司:是要达到的经营目标•个人:是对公司的贡献,及在过程中的行为表现•绩效考核•对员工的工作完成情况或贡献大小进行评价的过程绩效管理绩效目标设定绩效实施绩效考核绩效改善组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图绩效管理的正确理念•绩效管理是一种激励型的管理系统；•绩效管理是一种系统型的管理系统。绩效管理的平台：绩效机制与制度设计绩效管理制度的基本内容•1绩效管理重要性、必要性●10绩效考核指标的设定•2绩效管理的地位作用●11绩效管理的报表格式•3绩效管理的组织设置●12绩效管理的信息数据统计•4绩效管理的目标程序●13绩效反馈的实施制度•5绩效理念的培训制度●14考核结果应用的原则政策•6绩效计划的实施制度●15绩效会议的定期举行•7绩效辅导的责任制度●16员工申诉的权利方法•8绩效考核的方法原理●17绩效管理制度的解释修订•9绩效考核的层次期限18其他未尽事宜说明•1设计完善绩效管理制度•2宣传推广绩效管理制度•3认真执行绩效管理制度•4督促实施绩效管理制度•5收集反馈绩效管理信息•6制定人力资源开发计划•7持续改进绩效管理制度人力资源管理部门的管理责任•贯彻绩效管理制度在企业内部主要重视三大环节•获得高层领导的全面支持•赢得广大员工的理解和认同•寻求中间各层经理人的全心投入组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图微观绩效计划的基本内涵•1、通常所讲的绩效计划主要是微观层面的绩效计划。很多企业重视年终的绩效考核而忽视了年初的绩效计划。•2、绩效计划是企业与员工之间，在明晰责、权、利的基础上，对在当前绩效管理期间结束时，员工工作所应达到的期望结果的共识。绩效计划结果是企业与员工之间签订一个：绩效协议。•3、绩效计划是上下级双方，对员工应实现的绩效标准进行沟通的过程，并将达成共识的结果落实为书面协议：绩效协议。这个书面协议就会指导员工的努力方向。•4、绩效计划实质是设立绩效标准，设立绩效目标，就是让所有员工，都明确工作目标和考核内容，并找到前进方向的过程。绩效协议的主要内容•1岗位责任人基本信息•2关键绩效考核指标•3本职位关键职责描述•4特殊罚分因素•5作为设定业绩考核内容的依据•6不可犯的错误，可能扣除全部得分•7具体的工作目标•8额外加分因素•9工作目标的权重•10岗位责任人、直接经理人、人力资源部三方签字绩效计划制定十大基本原则•以岗位职责为基础●全员参与原则•与企业发展战略和年度经营计划相一致●足够激励原则•以客户、市场为导向●客观公正原则•突出重点原则●综合平衡原则•可行性原则●具体职位特色原则绩效计划的制定流程•步骤一：绩效计划的前期准备•步骤二：绩效计划的双向沟通•步骤三：绩效计划的共识达成组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图绩效观察•绩效观察是为了•提供一份连续的、清楚的、建立在事实基础上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用•尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效•记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估•缺乏绩效观察往往导致——•后果一：绩效评估时靠感觉•后果二：没有说服力的评估•后果三：绩效改进无法进行•绩效观察的步骤第一步：收集哪些信息事实（工作结果）收集那些与组织目标和工作目标相关的信息绩效不彰的原因绩效突出的原因第二步：从哪里收集信息360度收集绩效信息外部客户内部客户下属自己你自己其他员工第三步：记录什么1工作目标或工作标准达成情况2下属因工作或其他行为所得到的批语或表扬3证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据4当时为了改进下属绩效而做的努力的记录5关键的事件和数据绩效观察的方法关键事件法工作日志（待办单、周报表或月报表）排序法•绩效辅导的基本内涵•指在绩效管理实施过程中，对员工进行的一种有计划、有目标、有步骤的培训、帮助、培育、提升他们。•绩效辅导在于发现并分析制约员工绩效提升的障碍因素，进行对症下药的辅导，使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值等方面得到系统性的改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的绩效，推动组织和个人的不断进步，最终实现组织、经理人和员工的共赢发展。•绩效辅导的核心实质•绩效辅导是经理人与员工共同参与，通过持续不断的沟通，发现问题并解决问题同时收集数据形成考核依据的过程。•绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。•绩效辅导是获得指导，提高绩效的过程，绩效辅导在于帮助、支持员工实现绩效目标，指正执行过程中与目标的偏差。•通过绩效辅导，经理人可以了解和监控目标实现过程，强调重点，推动员工努力去达成目标。绩效辅导也使员工有机会表达需求、忧虑和期望使经理人清楚员工所需要的支援和帮助。有效绩效辅导的六步法•第一个步骤，要有意识的观察发现员工的问题•第二个步骤，要去描述员工影响绩效的行为•第三个步骤，要给员工表达后果•第四个步骤，要去征求员工的意见，让员工能够自己分析原因•第五个步骤，要善于及时的停下来，让员工去表达自己的心声•第六个步骤，要着眼未来组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图传统绩效考核与现代绩效考核的区别常用考评方法介绍非系统性方法系统性方法配对比较法•配对比较法，就是将所有要进行考核的对象列在一起，两两配对比较。其对比较好者可得1分，最后将各对象所得分数相加，其中分数最高者即等级最高者，按分数高低顺序将对象进行排列，即可划定考核等级。•基本作法是：将每一位员工按照所有的考核要素与其他员工进行比较。运用配对比较法，首先要标明所有被考核的员工姓名及考核的所有工作要素。然后将所有员工依据某一类要素进行配对比较，然后用好和差标明谁好一些，谁差一些。最后，将每一位员工得到的好的次数相加。等级择一法•是指在事先规定各等级标准的基础上，由经理人根据考核对象的实际状况对属于某一等级做出决定，等级择一法是最为简单而又实用的考核方法。•等级择一法，同时也是将定性考核指标定量化的最佳方法！•使用这种方法，应该事先给考核档次ABCDE赋予相应的等级内涵和评分标准，例如：•A—100分，工作业绩非常出色，从未出现过任何差错•B—80分，工作业绩优秀，几乎不曾出过差错•C—60分，工作业绩基本达到标准，略有差错•D—40分，工作业绩较差，差错比较多•E—20分，工作业绩特别差，经常出错等级择一法服务态度考核等级择一量化标准述职考核法•不同人员的考核方式一般都是有一定差异的。对于企业的中高级经理人而言，因为其工作的特殊性，往往也是采取有别于一般员工的考核方式，要求中高级经理人进行公开述职。•述职考核法：是指企业的中高级经理人在接受考核时，向特定范围内的人员公开汇报个人履职情况，并由听取述职的人员进行考核评分的一种考核方式。•述职一般有两种，一种是向企业经营层、同级部门述职，一种是向部门内员工述职，分管领导参加。360度反馈考核法•又称为全方位考核法，顾名思义，就是多角度或全方位的绩效考核方式，叫做360度考核。•360度代表着全面，代表着完整。而所谓360度考核是指帮助一个组织中的成员，从与自己发生工作关系的所有主体中，获得关于本人绩效信息反馈的过程。•360度绩效信息的来源包括：上级监督者自上而下的反馈；下属自下而上的反馈；本人反馈；平级同事的反馈；企业外部的客户和供应商的反馈。•360度考核有比较大的优势，但是在中国，儒家文化和中庸之道，使得360度考核有先天的不适应。•360度考核对被考核人来说，是一份很好的工作考核与改进工作建议书，对员工的职业发展提供了非常有价值的建议。标杆管理法•标杆管理内涵：企业将自己的产品、服务和经营管理方式等，同行业内或其它行业的领袖企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习对象可以是行业强手，也可以是本企业内的先进单位，从面提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。简言之：“找出差距，制定目标，对照基准点，学习无止境”。•标杆管理实质：标杆管理法是一项有系统持