非HR经理的招聘私房课

非HR经理的招聘私房课人力资源中心杜欣2016年9月课前自检表项目自评54321你成为部门负责人后，得到的HR技能培训很系统较系统一般不系统几乎没有目前你所管理的团队整体士气高涨、效率极高较高，能够超额完成任务按时上下班，勉强完成任务迟到早退，人心涣散拉帮结派，互相拆台你对集团招聘作业流程的了解非常熟悉较熟悉一般不太了解不知道，没听说过你对团队人员的能力和个人情况的了解非常熟悉，特产、爱好、优势都了如指掌较了解，但偶尔也会有用错人的情况了解基本情况对一半以上的人都不了解几乎不关心，不知道下属的能力高低你对员工所做的绩效评估非常有效，大大的提高了积极性和工作质量能够反映真实情况，积极性有所提高基本真实，但是效果不太清楚不太落地，员工有怨言完全流于形式，连自己都觉得是负担一、懂点HR很重要据报道，世界汽车业的两大巨人：美国通用汽车公司和德国大众汽车有限公司正为一名原“通用”的高级主管洛佩斯“跳槽”至“大众”而大动干戈，对簿公堂，甚至惊动了两国的高级政府官员。这一“跨国纠纷”的起因在于一名卓有成效的管理人员的“人才流动”，却牵动了两个经济强国的两个财大气粗的企业的神经。对于愈演愈烈的世界经济大战，人才——无论是科技还是管理，究竟意味着什么呢?您是否也感受：1、优秀的人越来越难找2、优秀的人留不住谁应该为公司的人力资源管理负主要责任呢？•A、人力资源管理者•B、各部门负责人•C、人力资源管理者和各部门负责人•D、咨询专家•E、没有人，任其自生自灭优秀直线经理的管理哲学马库斯•白金汉,柯特•科夫曼在《首先，打破一切常规》一书中这样写道：“管理员工就是经理的全部工作”“人力资源部门的工作要点应该是教会经理们使用这些工具，而不是用这些工具来取代经理”“员工不会相信伟大的公司和伟大的领袖之类的神话，他们永远强调顶头上司——经理才是最重要的”全球知名的商业研究机构——盖洛普的一项大规模的调研显示，一个优秀的员工往往可能因为一位身据人格魅力的领导人、丰厚的薪水、或者一流的培训计划而加盟一个公司，但是他在这家公司能够待过久，在职期间表现如何，则很大程度上取决于他的直接主管！直线经理和HR部门的分工HR工作者：提供人力资源管理工具和流程，为直线部门提供服务，起到咨询、协助、支持的作用；直线经理：各部门员工的直接管理者，掌握本部门员工的工作情况的第一手资料，实施人力资源管理；因此，每一位直线经理既是业务经理，也是各团队的HR经理，包括：选拔人、提出要求、培养人、激励人二、招聘非常道请大家看看以下的几个问题，您是否有同感呢？1、为什么我一直招不到合适的人，HR也一直在推荐简历呀？2、为什么我看上的人，都留不住呢，还经常被放鸽子，我们的薪资还可以呀？3、为什么面试看上去还可以的候选者，工作绩效却不令人满意呢？这些问题可不是个案，而是经常发生的，有解决办法吗？2.1、招聘需求如果部门出现了一个职位空缺，你会直奔HR部门吗？建议先问问自己以下n个问题：1、这个职位空缺如何产生的？是离职、异动、业务增加？是短期还是长期的需求？2、现在的业务痛点是什么，这个问题真的可以通过招人来解决吗？3、现有同岗位的人数是多少，他们的学历、在职时间、工作经验、能力素质分别是怎样的，可以通过内部转岗吗？怎样在部门内部实现优势互补？4、这个岗位，优秀员工和一般员工的差距在哪里？知识、能力、态度、性格还是思维方式？5、该员工的离职原因是什么，他自身有哪些问题，团队有哪些问题，离职面谈获取的信息是否准确呢？6、该员工能不能留下，我们HR和部门可以和他再谈一谈吗？7、实在不能留下来，能不能让他推荐一些候选人，他的朋友、前同事？8、该岗位的其他员工能够接替离职人员的工作吗？能够分担吗？如果不能分担或接替，你认为他们主要差在哪里？可以借助培训来解决吗？如果是离职：如果是业务扩展：9、是什么业务，这个业务的前景怎么样？10、这个新业务，行业做得好的公司有哪些？我们和他们比起来，优势和劣势分别是什么？11、您认识这个行业的人脉吗，你会推荐这些人来公司吗？12、为什么没有在1个月甚至更早以前就预测到这个业务的增加，而提前储备人才呢？距离现在两个月，有哪些岗位需要增加人手吗？如果新员工来了：13、你期望这个岗位的新员工能够在团队中发挥哪些作用？主要解决什么问题？14、他能够得到什么帮助，有哪些培训可以帮助他迅速适应，有合适的可以做入职导师的人选吗？另外：15、这个岗位的市场薪酬是多少，您愿意给HR部门一些建议吗？16、您对团队的发展期望和建设是怎样考虑的？如果这些问题您都想清楚了，那么……HR可以和你一起，给出一幅清晰的候选人画像HR还可以打通招聘渠道，尽快满足招聘需求HR还可以了解未来趋势，为后续业务持续发展做好准备总之，一切以满足业务为出发点，以解决问题为终点2.2、你爱我，还是我爱你？试想这样的场景：您和一个异性陌生人独处，如果要她喜欢您，愿意和您在一起，您会怎么办？A、把自己变为一个招人喜欢的人B、努力的去吸引她，追求她结论：如果我们自己不招人喜欢，再怎么扩展渠道，追求别人，也是白搭！让我们来看一些惊人的数字！1、66%的候选人认为，如果没有和同岗位的候选人沟通交流，就对这家公司和工作仍然充满疑问和不确定性2、如果应聘者和企业有过互动的经历，候选人会接受面试邀请或邮件的可能性提高2倍3、最优秀的人才，暴露市场的时间只有10天4、64%的应聘者会和家人朋友吐槽他们糟糕的应聘体验，27%的人还会劝说其他人不要应聘这家公司5、如果流程太冗长，60%的应聘者会放弃这次机会6、那些在招聘过程中体验良好的候选人，有15%会在未来的工作中投入更多的精力7、超过75%的专业和管理人才是被动求职者营造良好的雇主品牌——怎么做？1、一定要电话亲自邀约，多交流几句，突出自己的专业性和对候选人的关注，阐述职位的挑战和问题，而不是要求；2、使用统一的模板发送邀约信件，附上制作精良的部门介绍和团建活动照片；3、在面试的时候注意着装，早上就不要吃大蒜和韭菜了，选择采光好、通风好、体现团队文化和特色的场地，注意你和候选人是平等的；4、邀请候选人参加我们的部门会议、团建活动、业务分享会等；5、清楚的告诉应聘者团队的优势、劣势、现状和人员组成；6、让应聘者知道部门和团队的未来发展趋势在哪里，他在这个过程中要发挥哪些作用。最佳雇主养成记——CBCD模型职业发展企业品牌薪酬福利企业文化2.3、借我一双慧眼冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型。所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。冰山模型如何应用？1、不同类型的工作，素质要求是不一样的，需确定哪些素质是该类工作岗位所需要的胜任素质。确定胜任素质主要有两条基本原则：（1）有效性。判断一项胜任素质的唯一标准是能否显著区分出工作业绩，这就意味着，所确认的胜任素质必须要在优秀员工和一般员工之间有明显的、可以衡量的差别。（2）客观性，判断一项胜任素质能否区分工作业绩，必须以客观数据为依据。——分发调查问卷和针对性访谈2、在确定胜任素质后，组织要建立能衡量个人胜任素质水平的测评系统，这个测评系统也要经过客观数据的检验，并且要能区分工作业绩——准确区分优秀员工和一般员工3、在准确测量的基础上，设计出胜任素质测评结果在招聘管理工作中的具体应用办法——结构化面试题库结构化面试胜任力模型在招聘中的应用成果产生了结构化面试题库，即针对能够区分优秀员工和一般员工的素质（冰山以下）列出固定的问题。对每一位同岗位的应聘者，都使用这个题库。这样做，可以有效的减少面试官的偏见，提升面试的效度。而结构化面试题中一般包含两种类型：行为面试法和假设情景面试法实践证明，行为面试法比假设情景面试法更为有效！STAR原则行为面试法的经典方法——STAR原则S——Situation：情景，背景——事情是在什么情况下发生T——Task：任务，工作目标——你是如何明确你的任务的A——Action：行动——针对这样的情况分析，你采用了什么行动方式R——Result：结果——结果怎样，在这样的情况下你学习到了什么以营销岗位为例胜任力模型之一：客户导向定义：能够关注客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值。素质名称行为级别素质描述客户导向一级及时回应耐心倾听客户的咨询、要求、甚至抱怨，并作出及时回应，能够解决客户的常规性问题二级保持沟通与客户保持沟通，关注客户满意度，随时提供对客户有帮助的信息三级个性化服务花时间理解客户的真实需求，为客户订制个性化产品和服务担当顾问职责，根据客户的需求、经济能力等多方面推荐适合他们的高性价比产品和服务，帮助客户进行决策四级挖掘潜在需求关注和了解客户的潜在需求，提出符合客户需求的开发或服务建议五级重视长远利益为客户寻找长期利益，能够采取具体措施为客户提供增值服务，得到客户的信任，愿意转介绍客户导向的结构化问题1、如果您所在公司的产品或者服务和你了解的客户的需求有偏差，你会怎么做，有这样的例子可以分享一下吗？2、您能够为我们描述一个你和客户建立长期关系的案例吗？3、有没有遇到过客户的表面需求和真实需求不一样的情况，你是怎么发现的，最后的结果是什么？4、你与客户的沟通频率是多少，针对不同的客户，你觉得什么沟通频率是合适的，为什么？……应用STAR法则面试者：去年你卖出了多少？应聘者：我去年实现了300万的销售额，得到了团队第一！是真还是假？问题1：去年市场行情怎么样，你们的竞争对手销售额是多少？问题2：你能告诉我当时领导给你定的销售目标是多少吗？问题3：你的销售渠道有哪些？有分销商吗？分销商是您之前就开发的吗？问题4：这300万，有多少是老客户，有多少是新客户带来的，有多少是老客户的转介绍？问题5：你们团队有几个人，他们的销售经验怎样，你认为他们的销售额不如你是什么原因？……总之，当你深入的按照STAR原则问下去，很快就会知道应聘者的真实水平！你学会了吗？现在请根据您自己的岗位，列出1-2个做好该项工作需要的特质，并根据该特质，列举出至少3个结构化问题，最好是符合行为面试法的问题。然后，再根据问题列出符合STAR原则的追问。请多与部门同事互相练习发问技巧。2.4、小心招聘陷阱场景1：张经理正准备面试一位销售经理，候选人小李，穿着笔直的西服，干劲利落，形象俊朗，入座非常有礼貌，张经理当即认为，这就是他要找的销售经理呀！张经理的录用决策有什么问题？——首因效应场景2：王主管正在招聘一位产品经理，他与面试者李先生进行了交流，李先生的沟通能力非常令人满意，王主管认为沟通能力可以弥补其他的不足，而且交谈很愉快，他当即录用了李先生。王主管的录用决策有什么问题？——晕轮效应场景3：招聘专员小马面试了一个厨师，可是等他准备推荐到部门去的时候，他已经完全不记得面试到底聊了一些什么，只记得最后，候选人说他的刀工特别棒，好像还得过什么奖。哎，管他呢，刀工都这么好，应该不会差到哪里去。小马在招聘决策中犯了什么错？——近因效应场景4：王经理正在为他的技术团队招募一位开发经理，面试者中有一位32岁，却拥用10年开发和5年管理经验的候选者，原来，他是大专生，现在也在读在职的本科，可王经理就是认为专科学历怎么能够做好技术工作呢，再说32岁哪里压得住整个团队呀，没聊几句就把这个人Pass掉了。王经理在招聘中有什么问题？——定型效应1、你是否了解直线经理在HR管理上的职责2、你会在下次有职位空缺时先问自己几个问题吗3、你是不是已经Get了让应聘者“爱”上你的秘诀了4、你是否掌握了结构化面试的含义和STAR提问原则5、你已经可以避免在录用决策时不再犯迷糊Q&A谢谢