2. 绩效管理与绩效考核

第二章绩效管理与绩效考核西安邮电大学经济与管理学院郑楠Contents1.1绩效管理的概念1.2绩效管理的特征1.3绩效管理的重要性1.4影响绩效管理的因素2.1绩效考核2.2绩效管理与绩效考核的区别和联系第一节绩效管理1.1什么是绩效管理?观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统。代表人物：英国学者罗杰斯（1990）和布瑞德鲁普（1995）观点二：绩效管理是管理员工绩效的系统。代表人物：艾恩斯沃斯（1993）、和斯坎奈尔（1987）观点一：绩效管理是管理组织绩效的一种体系•绩效管理是由三个过程组成：•绩效计划：是制定企业的愿景、战略以及对及绩效进行定义等活动•绩效改进：是从过程的角度进行分析，包括业务流程再造、持续性过程改进、全面质量管理等活动•绩效考察：绩效的衡量和评估该观点的核心：确定企业的战略并加以实施，雇员不是绩效管理的核心4计划改进考察观点二：绩效管理是管理雇员绩效的一种体系•绩效管理是由三个过程组成：•绩效计划：管理者与被管理者建立、认同目标或相似的绩效目标•绩效评估：共同参与的活动，责任不仅仅在管理者，被管理者也承担相应的责任•绩效反馈：通过交互反馈讨论形成正确的、适用的行动5计划评估反馈观点三：绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。代表人物：考斯泰勒（1994）阿姆斯拉尼（1994）绩效管理：是管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织目标一致的手段和结果。观点三：绩效管理是对组织的管理和员工的管理结合在一起的体系•绩效管理的主旨：系统思考和持续改进•绩效管理强调动态和变化强调对企业或者组织全面和系统的理解强调学习性强调不断地自我超越孤立、静止、片面的看待绩效管理，很容易使绩效管理掉入僵化、机械的陷阱。7•经理向员工找茬•鞭打员工的棍棒•绩效低下时使出的着儿•一年一度的烦人的填表No,no!PerformanceManagementNo!!1.2绩效管理的特征绩效管理强调沟通辅导及员工能力的提高。绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理是一个过程，包括若干个环节的系统。1231.3实施绩效管理的重要性•1、促进质量管理•2、有助于适应组织结构调整和变化•3、绩效管理能有效避免冲突•4、节约管理者的时间成本•5、促进员工发展1.4影响绩效管理实施的因素•1、观念的问题•2、人力资源经理的尴尬地位•3、人力资源经理的内功修炼不够•4、高层领导支持乏力•5、各级领导者对绩效管理有抵触情绪2绩效考核2.1绩效考核的基本概念绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。2.2绩效管理和绩效考核的区别与联系1、区别•绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。•绩效管理是一个过程，注重过程管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。•绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和精力前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，绩效考核是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。•绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。•绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。•绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核使经理与员工之间的距离拉大。2、联系一脉相承，密切相关。绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，是绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。绩效管理与绩效考评基本内容框架组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标团队的绩效个人的绩效每个职位的责任组织的绩效绩效实施绩效考评绩效改进绩效计划考评信度与效度绩效考评工具考评信息来源考评者培训考评中目标设置考评中绩效辅导考评结果应用绩效管理组织与责任体系绩效考评制度设计情景导入：K公司的绩效管理实施【公司背景】K铁路有限责任公司是1998年在国家铁路运输整体提出“网运分离”的号召下，前几批进行市场化运营的国有大型股份制企业。成立之初引入现代企业制度，进行产权改革，同时实行全员劳动合同制，相对扩大了非正式工人员比例，多种形式的改革为K公司下一阶段快速发展奠定了良好基础。【绩效评价体系】引入市场化用人机制同时，K公司建立一套绩效管理制度，已在2002年度考核中试行。这套方案将“德、能、勤、绩”几个方面内容细化延展成考量的10项指标，并把每个指标都量化出5个等级，同时定性描述等级定义，考核时只需将被考核人实际行为与描述相对应，就可按照对应成绩累计相加得出考核成绩。K公司的绩效管理实施这套方法简单易行，有四个明显特点：•全员参与。公司规定全体在编管理人员都进行考核；•内容统一。所有干部考核都用同一量表（含4方面10项指标及规范权重）；•民主评议。每个被考核干部分别由与其相关的所有人员考核（包括上级，本部门员工，相关部门代表等），成绩最后取平均成绩；•结果排序。所有干部成绩统一排序，对前几名和最后几名落实薪酬和晋升。实施情况及反映的问题考核方——人力资源部：全公司在编人员96％参加考核，大多数认可。–问题1：工作比较出色和积极的职工考核成绩却常常排在后面；–问题2：一些管理干部对考核结果大排队的方式有抵触心理；–问题3：如何落实对考核排序落后的人员的处罚措施；–问题4：考核中应用的统计工具落后，考核工作量太大。实施情况及反映的问题被考核方——以车辆设备部和财务部为例•车辆设备部经理：本次考核方案不能真实反映我们的实际工作。–问题1：工作业绩比重过小——车辆设备部主要负责电力机车维护管理工作，确保安全无故障。但工作业绩在评估成绩中只占18分。–问题2：工作业绩等级划分不合理——我们的考核就是合格和不合格之说，不存在分数等级多少。不能有一次违规和失误，因为任何一次失误都是致命的，也是造成重大损失的。–问题3：个别指标不适用——第9个指标“口头表达能力”，我是做技术工作的，语言表达能力就不是我的强项，我的这项成绩怎么能同办公室主任的成绩相比较？实施情况及反映的问题•财务部经理：–问题1：考核内容应进一步调整——如“创新能力指标”不适合，财务部门的工作基本上都是按照规范和标准来完成，平常填报表和记账等都要求万无一失，这些如何体现出创新的最好一级标准？–问题2：民主评议方式的运用公平性问题——对部门内部人员评估没有意见，但让很多其他人员打分是否恰当？因为我们财务工作经常得罪人，让被得罪的人评估我们财务，这公正么？现在我是让违反制度的人满意还是坚持公司原则得罪他？–问题3：考评的专业性问题——项目中“专业知识技能考核”，财务部人员的专业技能是只有上级或者财务专业人员能够客观和准确评估的，现在却由大量的其他非财务部门进行评估，这样科学么？