企业制度与流程大全-05工程项目

第5章公司内部控制——工程项目5.1工程项目管理风险与关键环节控制5.1.1工程项目管理风险工程项目的风险是指影响项目目标实现的各种事件发生的可能性，工程项目必然存在风险，公司应当关注的涉及工程项目的风险，具体如图5—1所示。风险1风险2风险3风险4风险5风险6风险7风险8风险9风险10工程项目立项准备不充分和工程项目立项无审批工程项目决策失误，可能造成公司资产损失或资源浪费工程项目预算不准确、不科学，可能导致预算支出失去有效控制工程项目预付款、进度款的支付与合同不一致，与会计记录不符工程项目施工过程质量不合格，可能导致工程项目成本支出加大和存在安全隐患工程项目进度掌握不合理，进度款支付与实际进度不一致，导致进度控制失效工程项目造价方法、依据和程序不合理，导致工程造价不准确，存在较大差异工程项目决算未经领导审批或审批流程不规范，可能导致决算不准确、不规范工程项目转固定资产的原始依据不完整、不充分、不合规，影响工程项目按时投入工程项目会计处理和相关信息不合法、不真实、不完整，可能导致资产损失或账实不符1545.1.2工程项目管理关键环节控制公司在建立与实施工程项目内部控制体系的过程中，为了避免或减少工程项目风险给公司带来的各种负面影响，应当强化对工程项目关键环节的控制。具如图5—2所示。关键环节1关键环节2关键环节3关键环节4关键环节5关键环节6关键环节7职责分工、权限范围和审批程序应明确、规范，机构设置和人员配备应科学、合理工程项目的决策依据应当充分、适当，决策过程应当科学、规范概预算编制的依据、内容、标准应当明确、规范委托其他单位承担工程项目，相关招标程序和合同协议的签订、管理程序应明确价款支付的方式、金额、时间进度应当明确竣工决算环节的控制流程应当科学严密，竣工清理范围、竣工决算依据、决算审计要求、竣工验收程序、资产移交手续等应当明确工程项目的确认、计量和报告应当符合国家统一的会计准则制度的规定图5—2工程项目管理关键环节示意图5.2职责分工与授权批准5.2.1工程项目管理岗位设置1.工程项目管理控制岗位职责公司应当建立工程项目业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保办理工程项目业务的不兼容岗位相互分离、制约和监督。工程项目管理控制岗位的职责如表5-1所示。表5-1工程项目管理控制岗位职责一览表工程项目管理控制岗位主要职责不相容职责1551.总裁2.财务部经理3.会计4.出纳5.审计部经理◇审批项目建议书◇审批可行性研究报告◇审批工程项目概预算报告◇组织开展项目招标，审批中标单位◇审批工程更改报告◇审批工程项目竣工验收报告◇审核工程、采购付款计划◇审核工程、采购款的支付◇审核工程项目竣工决算书◇核对工程项目业务相关原始凭证◇等级工程项目业务相关账目◇支付工程项目进度、结算等款项◇组织工程项目竣工决算审计◇编制工程项目建议书◇编制工程项目可行性报告◇编制工程项目的概预算◇编制工程项目招标文件◇编制工程更改报告◇编制工程项目验收报告◇工程、采购付款计划的编制◇工程、采购费用的支付◇编制竣工决算报告◇支付工程款项◇登记工程项目业务相关账目◇审批竣工决算1566.工程部经理7.项目经理2.工程项目管理岗位工作职责◇提交工程项目建议书和可行性研究报告◇组织研究工程项目的实施方式和方法◇提交工程项目费用预算，并实施控制◇审批工程项目进度报告◇审核工程项目更高报告，上报总监审批◇审核工程项目竣工验收报告◇制订工程进度控制计划和进度款支付计划，并实施控制◇监督施工单位施工进度，编制工程进度报告，报上级审批◇审核施工单位提出的进度款支付申请，报送上级审批◇审核施工单位工程更改申请，编制工程更改报告报上级审批◇定期或不定期检查施工现场，对存在的安全、质量隐患给予指正意见◇组织工程项目竣工决算、验收工作，编制工程决算报告报上级审批◇审批项目建议书和可行性研究报告◇工程项目实施方式合理性评估◇工程费用预算的审核◇编制工程项目进度报告◇工程竣工验收、决算的审计◇审批工程项目进度控制计划◇审批工程进度报告◇审批工程进度款支付申请◇审批工程更改申请◇纠正、处罚施工单位违章行为◇审批决算报告（1）工程部经理岗位工作职责，如表5-2所示157岗位名称表5-2工程部经理岗位工作职责一览表工程部经理部门名称/编号直接上级总裁工作联系内部外部总裁、财务部经理、项目经理、项目工程师政府工程项目主管部门、监理机构、工程总包和分包商、工程物资供货商等工作目标组织公司工程项目的准备、实施和验收工作，通过有效控制确保公司利益12345678序号工作职责提交项目立项申请，组织工程项目的可行性研究工作组织编制工程项目的概预算，上报公司总裁审批确定工程项目的项目经理及项目相关人员的职责、权限确定工程项目的实施方式，主持项目招标工作审核工程项目进度计划及进度款支付计划监督工程项目的进度和质量，保证工程质量和安全处理工程进行过程中的突发、异常情况，根据权限或及时解决或上报审核竣工验收报告、竣工决算书后上报公司总裁审批负责程度全责全责全责全责全责部分部分全责确认我已经准确理解并完全接受以上职责安排，并承诺权力履行以上职责！确认人：确认日期：（2）项目经理岗位工作职责，如表5-3所示。表5-3项目经理岗位工作职责一览表岗位名称项目经理部门名称/编号直接上级总裁工作联系内部工程部经理、项目工程师、项目专员158外部政府工程项目主管部门、监理机构、工程总包和分包商、工程物资供货商等工作目标负责工程项目控制的具体工作，保证工程项目的质量、费用及工期1234567序号工作职责参与工程招标工作，组织投标公司勘察现场并答疑编制工程进度计划，上报审批，作为工程项目进度控制的依据根据工程进度计划编制进度款支付计划，上报领导审批监督工程进度情况，对照合同审查施工单位提出的进度付款报告代表公司与工程监理和施工方保持联系，协商相关问题定期或不定期检查、考核工程项目的进度及质量组织工程竣工验收，编制决算报告，交上级审核负责程度部分全责全责全责部分部分部分确认我已经准确理解并完全接受以上职责安排，并承诺权力履行以上职责！确认人：确认日期：（3）项目工程师岗位工作职责，如表5-4所示。表5-4项目工程师岗位工作职责一览表岗位名称项目工程师部门名称/编号直接上级项目经理工作联系内部外部工程部经理、项目经理、工程部技术人员政府工程项目主管部门、监理机构、工程总包和分包商、工程物资供货商等工作目标主要负责工程项目中设计、技术、安全方面的控制工作，保证工程项目的顺利、高效展开1序号工作职责组织技术人员、设计人员研究并提出工程项目实施方式负责程度全责159234567参与项目招标工作，对项目的投标文件提出分析建议审查承包（分包）方的设计图纸，编制施工技术要求参与工程变更研究，提出更为优化的设计和施工方案建议审核工程进度计划完成情况，给工程进度款的支付提供建议参与工程项目进度、质量的监督和考核工作参与竣工验收，审核工程项目质量、技术达标情况部分全责全责支持部分部分确认我已经准确理解并完全接受以上职责安排，并承诺权力履行以上职责！确认人：确认日期：5.2.2工程项目授权批准制度受控状态制度名称执行部门工程项目授权批准制度监督部门文件编号考证部门第1条为规范公司工程项目实施中的授权批准行为，明确授权范围、责任和权限，强化工程项目授权的管理，维护项目实施的工作秩序，根据国家相关法律、法规规定和公司实际情况，特制定本制度。第2条公司的工程项目事宜由工程部主要负责，其它部门应该根据需要给予积极的配合。第3条凡公司有工程项目立项，工程部经理需根据工程规模大小组织成立不同人数的工程项目小组。第4条工程项目组第一负责人为项目经理，由工程部经理推荐，人力资源部审核后由总裁任命。第5条工程项目组根据需要配置技术、会计、文员等具体岗位，人员由项目经理推荐，工程部经理和人力资源部经理审核后交由总裁批准。第6条工程部所组织项目组所有参与人员必须具备以下4个方面的条件。1．必须是公司全职工作人员。2．必须具有相关的专业知识和技能。3．必须熟悉相关法规、政策。4．能够切实维护公司的切身利益。第7条公司工程项目组织和实施过程中，必须按照规定的批准流程进行，关键环节的控制如下。1．项目决策批准流程160（1）工程部经理上报项目建议书。（2）总裁审批后，工程部经理进行可行性研究。（3）工程部经理上报可行性报告。（4）总裁组织专项会议审议。（5）审议通过后工程立项。2．工程概预算批准流程（1）项目经理上报工程预概算报告。（2）工程部经理审核。（3）财务部经理审核。（4）总裁审批通过后执行。3．进度款支付批准流程（1）工程承包单位提出进度款支付申请。（2）项目经理对照合同检查后上报。（3）工程部经理审核。（4）财务部经理审核。（5）总裁审批通过后财务部办理支付手续。4．竣工决算批准流程（1）项目经理提交决算报告书（2）工程部经理审核。（3）财务部经理审核。（4）总裁审批通过后执行。第8条对于审批人超越授权范围审批的工程项目业务，经办人有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。第9条授权、批准均应有文件记录，以书面授权为主，方便以后查考。第10条本制度自颁布之日起实施，解释权归总裁办公室。编制日期修改标记5.3项目决策控制5.3.1工程项目决策流程审核日期修改处数批准日期修改日期161部门步骤分析项目投资总裁指示相关部门进行投资机会研究相关部门提出投资或使用工程项目的需求工程部经理项目工程师政府主管部门机会编制项目建议书项目可行性研究项目决策资料保管组织召开工程项目投资会议进行讨论审批审批进行资金、政策法律等方面论证审核提供资金、政策、法律等建议审核汇总论证结果并上报组织编制工程项目建议书报送政府主管部门审批组织工程项目可行性研究补充完善可行性研究报告启动工程项目准备工作工程项目决策资料备案保存进行工程质量、技术、安全论证审批起草可行性研究报告审批1635.3.2项目决策管理制度制度名称项目决策管理制度受控状态编号执行部门监督部门考证部门第1条为规范公司工程项目决策的管理，依据国家相关法律法规及公司有关章程规定，制定本制度。第2条本制度所称工程项目决策是指集团公司本部、全资子公司、控股或参股子公司一定金额以上的工程项目的建设、改造、装修、维护等。第3条工程项目决策必须遵循民主化、科学化、规范化原则。1．民主化，严禁单独个人决策工程项目或擅自改变集体决策意见。2．科学化，工程项目的立项研究必须按照科学的方法并保持严谨的态度。3．规范化，工程项目决策必须纳入集团公司重大决策程序，遵循相应的管理规范或实施细则。第4条工程项目决策应以集团整体战略规划为依据。1．集团本部及其全资子公司的决策结果应符合集团的整体战略规划。2．对控股或参股子公司的重大决策要尽量引导它符合集团的整体战略规划。第5条工程项目决策过程中，公司的相关部门应履行其职能，提供必要的、合理的建议。1．工程部，为工程项目提供技术方面的支持，编制项目建议书和项目可行性研究报告。2．财务部，为工程项目提供财务方面的参考意见。3．审计部，对决策的过程实施监督审计。4．法务部，为工程项目提供法律方面的支持。5．其它相关部门根据需要给予必要支持和配合。第6条对需要外包的工程项目进行决策时应该明确以下事项。1．明确发包方式（包工包料或包工不包料）。2．明确招标程序。3．明确招标执行人员的权限和责任。第7条工程项目内部审批权限和程序1．工程项目投资未超过最近一个会计年度净资产值的5%，由总裁办公会议评估论证并批准。2．工程项目投资占最近一个会计年度净资产值的5%—20%，由总裁办公会议评估论证，报董事会批准。3．超过以上投资额的项目由总裁办公会议评估论证，经董事会审议通过后提交股东大会审议批准。164第8条集团公司审计委员会对工程项目决策程序的合法性进行审计，对决策的实施过程进行监督，对决策的结果负责评审并做出结论。第9条本制度解释权及修改权在集团公司董事会。第10条本制度自发布之日起生效。编制日期修改标记5.4概预算控制5.4.1概预算控制流程审核日期修改处数批准日期修改日期部门步骤工