第一章 绩效考核与薪酬管理

第一章绩效与薪酬管理导论主讲人：文净E-mail:[e-mail]鸟与猪的沟通飞鸟带着一群猪寻觅食物，鸟越飞越高，视野越来越开阔，高瞻远瞩，发现的机会也越来越多，不断地催促猪：“快快，向东跑，远处有片红薯地”；但下面的猪，猪目寸光，看不到远处的红薯地，却正为眼前的一道河沟犯愁。类似的情形在企业中比比皆是某企业老总骂下属：“真笨，跟猪一样”；下属也颇有怨言：“领导讲的是什么鸟语，我们听不懂”。某企业老总说到：“我的思想100分，到副总那里只剩下80分，到部门经理只有60分，到员工那里有30分就不错了”。某企业老总在会上大骂“部门经理素质太低，简直没法沟通”；部门经理反唇相讥：“我们素质低在哪里，是你自己说不清楚”。某部门经理讲：“每次到老总办公室讨论问题，都很兴奋，灵感与主意很多；但回到自己的办公室，又不知道具体怎么做了”。说明了什么？怎么办？给我一个支点，我就可以撬动地球！绩效与薪酬管理是撬动企业发展的杠杆企业目标薪酬管理绩效管理战略导向性依据杠杆原理，支点离战略目标越近绩效与薪酬的撬动作用越强！员工表现不佳的16个原因员工不知道，为什么该做这件事；员工不知道，如何做这件事；员工不知道，自己该做什么工作；员工觉得，你的做法行不通；员工觉得，自己的做法比较好；员工觉得，其他事情更重要；员工的努力，得不到任何回报；员工觉得，正照着你的指示在做事；员工没有做该做的事，却得到奖励；员工做了该做的事，却受到惩罚；员工觉得，做对事反而会招来负面后果；即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果；超过员工所能控制的各种障碍；员工受限于个人能力，无法有良好表现；员工的个人问题；没有员工办得到本章主要内容第一节绩效管理的作用第二节企业薪酬管理发展脉络分析（自学）第三节绩效管理与薪酬管理的相互关系篇首案例——白铭的跳槽白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩确实不敢让人恭维。但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小白还不能肯定。去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此却是没有任何反应。尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼的是，公司从来不告诉员工干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员，想到自己所在公司的做法，小白就十分恼火。上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞争对手那去了。而他辞职的理由也很简单，自己的贡献没有被给予充分的重视，没有得到相应的回报。Q:①为什么小白会跳槽，他应该是一种什么心理？②该公司的问题在哪里？应该如何改进？绩效考核什么，员工就会变什么样的人——DanAriely,美国Duke大学教授1绩效考核与绩效管理绩效考核是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。第一节：绩效管理的作用组织目标岗位职责绩效管理过程绩效计划绩效沟通绩效考核绩效改进和导入绩效面谈结果应用：通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、是否继续聘用、培训等三只老鼠一同去偷油喝。他们找到了一个油瓶，但是瓶口很高，够不着。三只老鼠商量一只踩着一只的肩膀，叠罗汉轮流上去喝。当最后一只老鼠刚刚爬上另外两只老鼠的肩膀上时，不知什么原因，油瓶倒了，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，他们开会讨论为什么失败。第一只老鼠说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为我觉得第二只老鼠抖了一下。第二只老鼠说，我是抖了一下，是因为最底下的老鼠也斗了一下第三只老鼠说，没错，我好像听到有猫的声音，我才发抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看来都不是我们的责任了。2绩效考核的目的遇到问题先界定责任后再讨论改善策略是人们的惯性思维；考核的目的不是为了划清责任，实施奖惩，而是为了不断提高员工的职业能力和改进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效性。2绩效考核的目的绩效考核是一个学习、改进和控制的过程，它的实质不再是为了得到一个公正的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组织和个人的绩效，实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的。绩效管理招聘与配置培训与开发薪酬管理3绩效管理的作用员工关系人力资源规划职务的调整•对个人而言：给员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的长处和优点，有利于员工个人事业的发展。•对企业而言：为甄别高效和低效员工提供标准，为员工的培训、晋级、调岗、转岗和下岗决策提供依据。4绩效考核的发展趋势“能力开发”取代“计分考核”“双向沟通”取代“主管中心”“工作绩效标准”取代“综合抽象标准”“多面考核”取代“纵向考核”第二节企业薪酬管理发展脉络分析(自学)1.早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点2.科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策3.行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度4.现代管理阶段：长期激励企业薪酬管理发展历程阶段主要特点主要方法管理核心早期工厂制度把工资水平减低到最低限度以家族制简单的计件付酬方式为主，辅以利润分享计划和小组计件计划培养“工业习惯”和工厂纪律，留住熟练工人科学管理阶段实行以工作标准和成本节约为主线的薪酬政策，用“高工资率”换取低成本以泰罗、甘特为首的差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步趋于完善目的在减少个人“偷懒”行为，降低成本，通过对工作和职位价值的衡量来确定薪酬行为科学阶段薪酬必须适应员工的心理需求林肯的个人刺激计划、工资权益理论等获得广泛认同强调员工对薪酬的心理感受，以此提高工作效率现代管理阶段采用与业绩紧密挂钩的薪酬政策与股票价值相联系的权益分享制度进一步成熟，对员工采用以技能、业绩为基础的柔性薪酬政策强调解决经理人长期激励问题，重视员工的主动性、协作性和创造性绩效管理薪酬管理企业竞争力第三节绩效管理与薪酬管理的相互关系绩效管理在薪酬管理中的价值1.有利于在薪酬制度中将员工的薪酬与可量化的工作绩效挂钩，从而将激励机制融入组织目标和个人业绩联系之中，实现薪酬公平。2.有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构。3.有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪酬方案的运行效率。Thankyou!