战略部署

战略部署PolicyDeployment（PD）1.安全第一2.去现场,不是在会议室作改善3.专注,准时,彼此互相尊重4.保持开放的心胸来学习5.保持积极正面的态度6.先动脑袋，后动钱袋7.勿以善小而不为!8.要多问“为什么”9.动手去做!改善活动规则培训的介绍姓名公司家乡工作职责公司产品/过程爱好、兴趣或趣事参加改善的时间你希望从这次培训中得到什么战略部署议程定义战略部署为何使用战略部署如何建立和使用战略部署关键思考程序建立战略部署矩阵管理复习过程总结：战略部署提示什么是战略部署战略部署介绍当你要建一座大楼时，你会先做什么？1找设计师2找承建商3找工匠战略计划战略部署价值流和改善战略部署计划专注在突破性目标的实施连接特定资源到突破统一思想和资源战略部署实施是一个不断回顾的过程（PDCA）以行运计划和评估为结果是一个动态的流程战略部署是一个计划和实施流程我们为何使用战略部署战略部署介绍公司愿景今天注意:什么不要做什么是战略部署？它是以结果为导向的商业过程，它能集中公司的资源、专注于少数的关键，使战略变为事实，使公司具有稳定的世界级的绩效表现。公司的战略没能完成，73%的公司是因为没有把战略和战术结合起来，根源在于缺少战略部署流程。为何使用战略部署？为管理层提供健全的构架来管理成长为了整个组织拥有共同的目标和方法为了高层合理分配资源给最能消除浪费的活动激励整个组织全面去除浪费从战略部署到精益改善愿景，战略方向三年突破目标年度改进优先项价值流的目标特定改善为何使用战略部署提高基数基数持续改善第0年第1年第2年第3年第4年基数基数基数持续改善持续改善达成战略目标为了建立起一种持续稳定的竞争优势战略部署战略部署战略部署战略部署使战略目标变成现实强项弱项它会指出如何达到突破性目标如果管理流程不变，则不能达到结果它能统一组织的战略目标如果优先项目不对，则不会取得目标它会打造以数量和事实为导向的文化如果优先改进项目没有清楚表达，则不能成功它会强化愿景，清楚定义如何达到它不能取代业务管理中的责任高层管理中层管理主管一线工作人员突破日常管理持续改善怎样分配工作时间?对您来说战略部署意味着什么?使用战略部署的好处通过把精益战略和资源匹配，减少整个价值流的周期迫使企业关注于关键的少数战略目标确保标准的、可持续的高绩效的业务流程确保可持续的突破成果它是构建战略竞争优势的方法它是沟通战略愿景的途径如何建立和使用战略部署与战略规划之间的关系关键思考程序建立战略部署矩阵管理复习过程战略部署的时间安排七月八月九月十月十一月十二月战略规划一级战略部署完成二级战略部署完成一月新的一年的战略部署开始行动计划同期预算流程同期资源计划组织愿景/开发战略开发突破性目标开发年度改善优先目标和资源部署年度改善优先目标实施年度改善优先目标月度回顾年度回顾目标分解革新/改善纠正措施计划实施检查措施STRATEGICDEPLOYMENT关键性步骤战略部署流程7阶段开发战略突破性目标部署战略突破目标确定战略价值流和优先权革新和改善活动的目标PDCA开发战略业务目标PDCAPDCAPDCA战略部署和精益业务系统相联战略部署顶级矩阵利用业务模式和工具构造战略部署的基础把战略目标转化成明确的、结果为导向的精益目标有效使用PDCA策划-实施-检查-措施这个循环来把计划变成现实战略部署的结果市场分割产品生命周期管理加速产品开发价值销售开发客户构思客户管理项目管理成长工具总览成长工具注重基本的销售,市场及研发流程市场分割产品生命周期管理加速产品开发价值销售开发客户构思客户管理项目管理财务I2E关键绩效指标战略部署战略部署突破是什么?在工作流程改进上提出重大的改变,特别是从顾客的角度看来应当如此。要求组织拓展自己。通常要求功能整合和团队合作。通常,在这种层次水平的突破上没有现成的标准或体系.(我们必须创造标准和体系。)它以“大赢”为特征。关键思考程序和战略部署矩阵步骤1:做什么？思考突破步骤3:怎样？辨明关键驱动程序步骤4:多少/何时？决定方法和路径步骤5:谁？辨明关键的资源与部署步骤2:走多远？年度突破按部就班创建突破性目标步骤1:什么？思考突破步骤3:怎样？辨明关键驱动程序步骤4:多少/何时？决定方法和路径步骤5:谁？辨明关键的资源与部署步骤2:多远？年度突破瞄准高目标，因为…顾客要求高目标(不断增长的期望)竞争对手并非原地不动要求您去改变先前的范例突破到多高？求乎上，得乎中突破到多高？“我认为我们民族应该挑战自己，我们要在十年内把人类送到月球上去，并使他安全回到地球。”-约翰.肯尼迪,1961学员成对组合或组成小组，花三分钟时间讨论为什么这是一个突破性目标的典型范例突破的例子其他的公司突破范例质量交货成本创新在三年内为“X”产品制定出零缺陷工作流程在三年内实现100%两天准时交货率在三年内把主机成本降低至1/4业务增长到6亿2千万美元和25%营运利润多少个突破？质量、交货、成本与创新的少数关键点少即是多战略部署很大一部分工作就是让您的组织的目标集中挑选关键的少数1)客户的声音2)财务绩效及分析3)集体头脑风暴如何挑选关键的少数管理体系日常管理(关键绩效指数)我们今天是怎样为顾客服务的我们怎样达到顾客的要求战略部署(突破)我们怎样通过努力追求世界级的绩效来创造持续稳定的竞争力从战略部署到日常管理StepOperationTimeOperationWorkingTime(inseconds)No.DescriptionMan.AutoWalkOperator#11BuildConnector982AssembleConnector113Prep&InstCapShield614Prep&InstCoil615HookPCBoard1646TrimtoRange(1st)447TrimtoRange(2nd)6538FinalTest229AssembleHardware3910Pack302FreeTime473106805697755104581392998787112191742322903484064645221161110358116580638TTManManuMachWalkModelNo.:Name:HammerheadDCRev.QuotaPerShift25OriginatedBy:N.SmithInitials/Date:RevisedBy:Initials/Date:CellNo.:58Name:HammerheadSwitchTAKTTime1068ProductManager:MikePotterCellLeader:BarbBevingtonCTTAKT月周班年3-5年FutureOperatorLoadingChart198198199050100150200OperatorAOperatorBOperatorC3OperatorsTime(sec)FutureTT操作员群组负责人小组负责人程序工程师厂长副总裁总裁KPIBoardCELL:TAKT:QDCounter-measuresC解决问题解决问题对策什么何时谁JANFEBMARAPRMAYJUNJULAUGSEPOCTNOVTargettoImprove:*ProblemStatement:CountermeasuresWhatWhoWhenHowMuch(Impact)DateofPDReview:July15,2002Owner:*RunChart$0$2000$4000$6000$8000$100002002Plan2002Actual2002Plan6800710083007200730092007000680093007300770083002002Actual61146209937160366197JANFEBMARAPRMAYJUNJULAUGSEPOCTNOVDECPareto(theWhyyoumissed)0%10%20%30%40%50%Percent0,40,30,20,1PastDueBadCreditSalesDemosCustomerABC现场巡查改善计划优先行动SMEDVRKPSI123456WKBookedPredictableSurpriseKPIQDCDanaherIndustrialControlsGroupSite:GurneeKPIBowlingChartPRIORITYOWNER2000ACT2001ACT2002ACTJOP2003YTDACTJANFEBMARAPRMAYJUNSAFETYPlanActQUALITYPlanActPlanActDELIVERYPlanActPlanActCOSTPlanActPlanActPlanActPlanActAbsenteeismBodnarPlanGROWTHPlanActBodnar,KrokovaBodnarKubovcikova,LabudaLabudaBodnarOvertime,Premium$ExcessLabor,DL$/SalesSales$/(DL+IDL)HoursSales/Associate,$/AssociateKrokovaSupplierLead-TimeFirstPassYield,PPMLeadTimetoCustomer,DaysScrap,$Kubovcikova,GirgasKPIsBowlingChart2ndLevelPolicyDeployment3LaborCrossTrained33332EstablishStandardWork22221ManagementofKanBanQtysthroughDMPandABCanalysis1111DrivePPVwithICGleverageandmoreLCRBack-to-basicsdailymanagement&PSIStdReduceMissedLineItemsduetomaterialfrom5/dayto0ReduceMissedLineItemsduetoLaborfrom10to5/dayIncrease%CrossTrainedoperatorswithinCellfromto11.5%%ofOperatorsCrossTrainedacrosscompanyBUManagerBradSternerOperations-JimTownsendMaterialsManager-JWessellQuality,ProcessEngr-MarkLangilleDBSMgr-ShankarAnantDesignEngineering-DaleTaylorProductManagement-DaveBurnsCustomerServiceManagerLindaGipsonImproveFillrateto93%;ContinuousOEMbusinessto95%1234OPfrom$45.5Mto$52.4MPrimaryResponsibilitySecondaryResponsibilitySecondLevelImprovementPrioritiesAnnualPolicyBreakthroughObjectivesTopLevelImprovementPrioritiesTargettoImproveTOPLEVELPolicyDeployment3LaborCrossTrained33332EstablishStandardWork22221ManagementofKanBanQtysthroughDMPandABCanalysis1111DrivePPVwithICGleverageandmoreLCRBack-to-basicsdailymanagement&PSIStdReduceMissedLineItemsduetomaterialfrom5/dayto0Red