第三章：供应链运作的协调管理

供应链管理第3章供应链运作的协调管理第1节供应链运营的关键要素第2节提高供应链协调性的方法第3节供应链的激励问题第4节供应契约第5节几种常见的供应契约第1节供应链运营的关键要素1.1设施（Facilities）1.2库存（Inventory）1.3运输（Transportation）1.4信息（Information）1.5外包（Sourcing）1.6价格（Pricing）1.1设施（Facilities）设施是指供应链网络中物资存储、装备或者制造的地方。主要分为生产场所和储备场所。它影响供应链的反应能力和赢利水平。设施决策的组成要素设施的作用（Role）布局区位（Location）设施能力（灵活性和盈利性）（Capacity）设施的相关指标（Facility-RelatedMetrics）1.2库存在供应链中的作用Inventoryexistsinthesupplychainbecauseofamismatchbetweensupplyanddemand.Animportantrolethatinventoryplaysinthesupplychainistoincreasetheamountofdemandthatcanbesatisfiedbyhavingtheproductreadyandavailablewhenthecustomerwantsit.Anothersignificantrolethatinventoryplaysistoreducecostbyexploitingeconomiesofscalethatmayexistduringproductionanddistribution.库存在竞争战略中的作用主要是和企业的反应能力的关系库存策略的组成要素循环库存安全库存季节库存产品可获得能力水平库存的相关指标循环库存循环库存是指用于满足在供应商两次送货之间所发生的需求的平均库存量。循环库存的规模取决于大批量生产和采购原材料的规模，厂商大批量生产和采购原材料，以便在生产、运输和采购过程中实现规模经济效益。安全库存安全库存是指需求量超过预期数的库存，它是为了应付不确定性需求的。季节库存季节库存用来应付可预料的需求变化的库存。在淡季建立库存，为无法生产全部产品的旺季做准备。是否建立季节库存？如果建立库存，需要多少库存？…………1.3运输在供应链中的作用运输是指在供应链的不同阶段之间移动产品。运输对企业的反应能力和赢利水平有很大的影响。运输策略的组成要素运输网络的设计运输方式的选择运输的相关指标1.4信息信息通过许多方式影响着供应链主要体现以下两个方面：1、信息联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，并对整条供应链利润最大化起着重要作用；2、信息对供应链各个阶段的日常运营来说也很重要。所以信息的作用日益趋大，对企业的反应能力和赢利水平都有很大的影响信息决策的组成要素推动型和拉动型供应链协调和信息共享预测和总体规划可利用的技术方法信息的相关指标1.5外包外包是向外部购买产品或服务的一套生产过程管理者首先决定什么任务可以外包，是单一外包还是组合外包然后是制定一系列外包的标准案例：通用汽车公司的运输业务外包通用汽车公司通过采用业务外包策略，把运输和物流业务外包给理斯维物流（LeasewayLogistics）公司。理斯维公司负责通用汽车公司的零部件到31个北美组装厂的运输工作，通用汽车公司则集中力量于其核心业务上—制造轿车和卡车。始于1991年的合作节约了大约10%的运输成本，缩短了18%的运输时间，裁减了一些不必要的物流职能部门，减少了整条供应链上的库存，并且在供应链运作中保持了高效的反应能力。理斯维在Cleveland设有一个分销中心处理交叉复杂的运输路线，通过电子技术排列它与各通用汽车公司的北美工厂的路线，这样可以动态地跟踪装运情况，并且根据实际需求实现JIT方式的运输。理斯维的卫星系统可以保证运输路线组合的柔性化。如果一个供应商的装运落后于计划，理斯维可以迅速地调整运输路线的组合。理斯维采用的”精细可视路线”技术保证了通用汽车公司的生产线上的低库存水平。外包决策的组成要素公司内部生产还是外包外包供应商的选择采购外包外包的相关指标1.6价格价格是公司决定向顾客提供其产品或服务的费用，价格（和顾客的心理预期）直接影响顾客是否购买其产品或服务。价格对公司的竞争战略有直接的影响。案例见SupplyChainManagement-Strategy,PlanningandOperations(ThirdEdition)P73价格决策的组成要素定价和规模经济天天低价和高低定价固定价格或菜单价格定价的相关指标第2节供应链协调问题的提出及其提高协调的方法一、需求量在供应链不同阶段的表现一、牛鞭效应需求量在供应链不同阶段的表现需求量在供应链不同阶段的表现牛鞭效应理论基础沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象VAR(D)VAR(Q1)VAR(Q2)VAR(Q3)VAR(Q1)/VAR(D)1,VAR(Q2)/VAR(Q1)1,VAR(Q3)/VAR(Q2)1结果在整个供应链中有大量库存上级的库存大于下级的库存制造者批发商销售商零售商订货订货订货商品商品商品Q1Q2Q3D牛鞭效应的理论基础假设零售商用（s，S）订货策略供应商用最近的p个零售商的定单数据来估计零售商的需求需求D的方差与定货量Q的方差之比反应了牛鞭效应的大小VAR（Q）VAR（D）1++2Lp2Lp22-提前期L=0,牛鞭效应为零-提前期L越大，VAR(Q)越大于VAR(D)，牛鞭效应越大-抽样数据量p越小，牛鞭效应越大牛鞭效应：多级信息分散的供应链的牛鞭效应每级用前级的定单的方差来确定定单量牛鞭效应为方差比分散多级供应链的牛鞭效应与级数成指数关系级数越大，牛鞭效应也越大级k级k-1级3级2级1…DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321VAR(Q)VAR(Q)VAR(D)VAR(Q)VAR(D)k-1=VAR(Q)VAR(Q)VAR(Q)k-1k-2321…=Π(1++)i=1k-12L2Lii2pp2k-1VAR(Q)/VAR(D)集中需求信息对牛鞭效应的影响集中信息的K级供应链每一级向上一级提供定单与零售商的需求预测信息D每一级用零售商的预测D与累积的提前期来确定订货量牛鞭效应为集中信息的供应链的牛鞭效应与总提前期成比例VAR(D)k-1VAR(Q)k-11++2(ΣL)i=12ΣLi=1k-1ii2pp2D级k级k-1级3级2级1…DQQQQQ123k-2k-1LLLLLk-1k-2321DDDD需求信息对多级供应链的牛鞭效应的影响分散信息的供应链牛鞭效应与级数成指数关系集中信息的供应链牛鞭效应与级数无关，只与总提前期成比例结论集中信息能显著减少牛鞭效应•集中信息的供应链的牛鞭小于分散信息的供应链的牛鞭集中信息并不能消除牛鞭效应牛鞭效应的原因需求预测修正用下一级的定单量来预测需求产品定价销售策略导致订单规模变动性增强批量折扣由于批发、预购、促销等因素引起的价格波动大批量订货订货量呈集中的大单补货供给期延长补货供给期越长，计算在内的预测的需求就越大，加剧牛鞭效应配给和短缺之间的博弈零售商的完全理性所致导致需求放大现象的原因系统原因订货周期和供应链的层次结构现有供应链自身无法克服非系统原因主要是指经营中供应链各成员的有限理性或非理性行为非系统原因可以在不改变供应链结构现状的前提下解决减少牛鞭效应的手段提高供应链企业对需求信息的共享性科学确定定价策略提高运营管理水平，缩短提前期提高供应能力的透明度以信息获取有效的需求预测目的对顾客需求作出有效的预测手段共享尽可能多的信息•零售商–通常有市场和销售信息–缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划•供应商–通常有促销和新产品的信息和计划–缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息通过信息来协调系统目的使供应链个部分的局部最优变为整体最优手段共享尽可能多的信息•一个系统的产出=下一个系统的投入寻找所需产品目的用不同的方法满足顾客的需求手段以信息查询来获得•代用品•库存缺货时，能找出并运送商品定价与提前期•用生产计划和执行信息来帮助定价和确定提前期缩短提前期目的快速满足不能用库存来满足顾客定单的能力减少牛鞭效应获的准确的预测降低库存水平手段业务流程的创新•有效地使用信息技术–自动化或制度化业务流程–ENABLE新的业务流程二、Hockey-stick现象及产生的原因Hockey-stick现象实例0500001000001500002000002500003000001-282-253-254-225-206-177-158-129-910-711-412-212-3020062005图3-22005、2006年公司全年每日销售出库量变化趋势图Hockey-stick产生的原因公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象总量折扣(Volumediscounts)的价格政策Hockey-stick现象对公司营运的影响使公司的库存费用比需求均衡时高很多公司增加更多的加班和物流费用工作人员的差错率增加公司的服务水平显著降低增加了供应链的总成本及供应链成员的经营风险对公司和经销商的正常经营和利润不利缓解“Hockey-stick”现象的方法采用总量折扣和定期对部分产品降价相结合的方式对不同的经销商采用不同的统计和考核周期，从而让经销商的这种进货行为产生对冲延长考核周期可以减少Hockey-stick现象出现的频率缩短考核周期可以减小出库波动的幅度与经销商共享需求信息和改进预测方法，尽可能让折扣点与经销商的外部需求一致或略高三、双重边际效应现象“双重边际效应（Doublemarginalization）”是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本。产生原因企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一致第3节供应链的激励问题一、供应链激励问题的提出传统供应链合作机制存在的问题制造商零售商消费者批发价图3-3由一个制造商和一个零售商组成的供应链需求量（件）需求概率密度3000.004000.015000.046000.107000.208000.259000.221,0000.121,1000.051,2000.011,3000.00表3-1市场需求概率分布边际分析决策法当我们分析零售商进货应是多少时，从边际分析人手，就要考虑到，每增加一件产品，必然要出现两种可能：顺利卖出去或卖不出去。如果顺利卖出去可以多得利润65元，这个65元叫做边际利润（MarginalProfit，简称MP）。未能卖出去将蒙受损失125元，这个125元叫做边际损失（MarginalLoss，简称ML）。由于进货每增加一箱后能否卖出去，取决于市场的需要量。而市场的可能需要，在风险型的情况下，它只能以销售概率来表示。因此，是否增进一件产品，这不仅要考虑增进一件产品的边际利润和边际损失各是多少，而且要考虑到销售概率。即要比较它的期望边际利润和期望边际损失的大小。若期望边际利润大，说明有利可图，则应进货；若期望边际损失大，说明将蒙受损失，则不应进货；当期望边际利润等于期望边际损失时，说明已达到平衡，这就是最大进货界限，若再增加进货，就会出现损失大于利润的现象。以上就是是否增加进货的决策标准。根据这一标准，我们可以推导出最佳的日进货量。但这里还得引进一个“累积概率”的概念。累积销售概率的意思，就是至少能销售出某一数量的概率。如本例中，至少能卖出900件的的概率，就包括售出1200件、1100件、1000和900件的概率之和，即等于0.01＋0.05＋0.12+0.22