第四章 领导组织变革

第四章领导组织变革LeadingChangeandInnovationCompanyLogo主要内容变革过程接受或抵制变革的多种原因实施变革团队与组织中的变革类型12345实施变革的行动指南愿景如何影响变革67集体学习与创新8增进学习与创新的行动指南LearningObjectivesAfterstudyingthischapter,youshouldbeableto:Understandthetypesofchangeinteamsandorganizations.Understandthedifferentreasonsforresistingchange.Understandthepsychologicalprocessesinvolvedinmakingmajorchanges.Understandhowtodevelopanappealingvisionfortheorganization.Understandhowtoimplementamajorchangeinanorganization.Understandthecharacteristicsofalearningorganization.Understandhowleaderscanincreaselearningandinnovationinorganizations.Copyright©2013PearsonEducationInc.publishingasPrenticeHallLeadershipInOrganizations4-3CompanyLogo学习目标1.了解阻碍变革的不同原因；2.了解推动重大变革所涉及的心理过程；3.理解如何构建一个吸引人的组织愿景；4.了解如何实施组织中的重大变革；5.了解学习型组织的特征；6.了解领导者如何增进学习和创新。CompanyLogo第四章领导组织变革•领导变革包括指导、鼓励和促进组织成员的集体努力，以适应高不确定性、有时敌对的环境，并在其中努力生存。一、团队与组织中的变革类型变革角色与态度变革技术变革战略关注经济效益或人CompanyLogo第四章领导组织变革4.1.1变革角色或态度对变革分类的一种方式，是看变革是为改变员工态度，还是改变其工作角色、结构和程序。1.以态度为中心的变革做法包括：通过劝说呼吁、培训项目、团队构建活动或文化变革项目来改变态度和价值观。这类做法的隐含假设是，新的态度和技能会使行为做出有利的改变。CompanyLogo第四章领导组织变革2.以工作角色为中心的变革做法，是通过重组工作流程、重新设计工作以整合不同的活动与职责、调整职权关系、改变评价工作的效标和程序，以及改变奖励制度来改变工作角色。这一做法的隐含假设是，当工作角色需要人们以不同方式做出行动时，他们将调整自己的态度，以便与新的行为保持一致。CompanyLogo第四章领导组织变革例如：一家公司发现很难使各不同专业职能部门的员工合作，一起努力迅速开发新产品并投入市场。公司可以采取两种方式解决这一问题：1.强调合作的重要性，运用流程分析或团队构建活动来提高来自不同部门员工的理解和相互信任。这个方法假定增进信任和理解会提高工作中的合作水平。CompanyLogo第四章领导组织变革2.建立一个负责开发新产品的跨职能团队，并奖励对团队成功做出贡献的人。这个方法假定为达成共同目标而合作的人，将会努力做到互相理解和信任。CompanyLogo第四章领导组织变革4.1.2技术很多组织都试图引入新的信息和决策支持系统，以便改进绩效。具体事例包括：网络化的工作站、人力资源信息系统、库存和订单处理系统、销售追踪系统，或员工使用群件技术在局域网中进行沟通和意见分享。CompanyLogo第四章领导组织变革4.1.3战略另一个主要的变革类型是为达成团队或组织重要目标而实施的竞争战略。公司战略变革的事例包括：引进新的产品和服务、进入新市场、运用新的营销方式、在直销之外使用网络销售、与其他组织形成战略联盟或合资企业，以及调整与供应商之间的关系。CompanyLogo第四章领导组织变革4.1.4关注经济效益或人组织的内部变革可能有不同的侧重点，或者强调经济效益，或者强调对人的重视。CompanyLogo第四章领导组织变革采取两种做法：第一种做法期望通过变革改进财务绩效，如组织精简、重组和薪酬奖金的调整。第二种做法期望通过增进员工和组织的学习，强化支持灵活性与创新的文化价值观，并向员工赋权推动持续改善，以此提高员工能力、承诺水平和创造性。詹姆斯·库泽斯的五种领导力使命模型《领导力》(TheLeadershipChallenge)巴里·波斯纳合著《心随心动》(巴里·波斯纳合著)《激励人心：提升领导力的必要途径》(巴里·波斯纳合著)《领导者：信誉的获得和丧失》(巴里·波斯纳合著)《ALeader’sLegacy》(巴里·波斯纳合著)《领导力挑战计划者》(TheLeadershipChallengePlanner)(1999)。《信誉：领导者如何获得和失去，为什么人们需要它》(Credibility：HowLeadersGainandLoseIt，WhyPeopleDemandIt)，(巴里·波斯纳合著)要让人们自愿地追随某个领导者，他就必须具备以下品质：真诚有前瞻性有胜任力能激发人詹姆斯·库泽斯的五种领导力使命模型以身作则：领导者必须以身作则地体现他们在别人身上期待的行为，也就是以身作则，通过直接的参与和行动，才赢得了作为领导者的权力和尊重。共启愿景：愿景是造就未来的力量。领导者就是要激发共享的愿景。挑战现状：没有人认为自己的最佳领导经验是维持现状。领导者的第三大实践，就是挑战现状。使众人行：伟大的梦想要变成现实，不能单靠一个人的行动，而要靠团队的努力。这要求信任和关系，要求能力和自信，要求团队协作和个人责任。激励人心：成就伟业是困难的，人们容易精疲力竭，灰心丧气，半途而废。要让追随者继续前进，领导者就要从事第五大实践：激励人心。以身作则共启愿景挑战现状使众人行激励人心卓越领导者基础：信誉核心：人际关系卓越领导者的十个使命1、明确自己的理念，找到自己的声音；2、使行动与共同的理念保持一致，为他人树立榜样；3、展望未来，想像令人激动的各种可能；4、诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；5、通过追求变化、成长、发展、革新的道路来猎寻机会；6、进行试验和冒险，不断取得成功，从错误中学习；7、通过强调共同目标和建立信任来促进合作；8、通过分享权力来增强他人的实力；9、通过表彰个人的卓越表现来认可他人的贡献；10、通过创造集体主义精神，来庆祝价值的实现和胜利。二、变革过程Lewin’sChangeModelUnfreeze：人们开始认识到原有的行事方式不再有效。Change：在变化阶段，人们寻找新的行事方式，并选择可能有希望的方法。Refreeze：新的方法得到执行并成为既定系统的一部分。Copyright©2013PearsonEducationInc.publishingasPrenticeHallLeadershipInOrganizations4-20CompanyLogo第四章领导组织变革依照卢因的观点，变革应该以两种类型的行动来达成。一是增加变革的驱动力。二是降低导致变革阻力的因素。ChangeReactionStagesDenialAngerMourningAdaptionCopyright©2013PearsonEducationInc.publishingasPrenticeHallLeadershipInOrganizations4-22CompanyLogo第四章领导组织变革他们发现，人们的反应可分为4个阶段：1.否认：最初反应是否定需要做出变化。2.生气：寻找指责的对象。3.悲痛：人们停止否定变革的必要性，开始承认损失并感到悲痛。4.适应：接受变革的需要并继续生活下去CompanyLogo第四章领导组织变革许多人需要外部帮助以克服拒绝心理，建设性地转换个人愤怒，感到悲痛但并不消沉。InfluenceofPriorChangeExperienceGeneralSelf-Confidence“Inoculation”hypothesisLessresiliencehypothesisCopyright©2013PearsonEducationInc.publishingasPrenticeHallLeadershipInOrganizations4-9ReasonsforResistingChangeNoclearjustificationforchangeFeasibilityofproposedchangeUnsuccessfulearlierchangeeffortsLackingself-confidenceTangiblecost/benefitIndividuallossInconsistencywithindividualvaluesLackoftrustCopyright©2013PearsonEducationInc.publishingasPrenticeHallLeadershipInOrganizations4-2627组织变革中的综合力量组织发展变革中的动力组织发展变革中的阻力技术的变革知识的发展员工素质的提高工作生活质量的提高组织管理方面的新的思想来自个人方面的阻力注意力和保持力的选择习惯依赖性担心不熟悉的情况经济原因守旧和人的安全感来自组织方面的阻力对权力的影响的威胁组织结构资源的限制组织之间的协议均衡引导28管理变革的准则CreativityHANGEardshipdaptionrowthxcitementewCompanyLogo第四章领导组织变革高层管理者在实施变革过程中发挥的基本作用，是要构建一个整合性的愿景和整体战略，形成赞同该战略的支持者同盟，并指导和协调战略执行过程。实施变革确定变革的对象：诊断问题，弄清问题性质和期望达到的目标。了解系统动力学：了解组织过程间的复杂相互联系及变革努力的意义，管理者需要有较强的认知努力和系统思维。实施重大变革的责任：构建一个整合性的愿景和整体战略，形成支持者同盟，并指导和协调战略执行过程。变革的步调和顺序：实施进程较缓慢、以高度受关注、重要的方式开始变革，更容易取得成功。变革在某一部分成功，有助于促进这个组织发生类似的改变。31变革过程Establishdesiredstate确定理想的状态Determinecurrentstate确定目前的状态Analyzegap分析差距Createactionplan提出行动计划Implement实施Evaluate评估CompanyLogo第四章领导组织变革实施重大变革的行动指南▪增强人们对变革需要的紧迫感▪进行戏剧性的、有象征意义的变革，以影响工作的开展▪清晰地沟通未来可能获得的收益▪向人们解释变革的意义，帮助人们做好准备▪找出可能的支持者、反对者和抵制变革的原因▪帮助人们应对重大变革的压力和困难▪建立支持变革的广泛联盟▪提供机会使变革尽早取得成绩，以此培养信心▪运用任务小组指导变革的实施▪监督变革的进展，并做出必要的调整▪让有能力的变革行动者出任关键岗位▪使人们及时了解变革的进展▪对高能力者赋权以帮助计划和实施变革▪表现出对变革的持续乐观态度和高承诺CompanyLogo第四章领导组织变革1.增强人们对变革需要的紧迫感领导者的一个重要角色就是说服组织中的其他关键人员相信组织需要进行重大变革，而不是局部微调。为获得对变革建议的支持，需要解释变革的必要性，并增强人们对变革的紧急意识。CompanyLogo第四章领导组织变革如果人们对存在的问题缺乏意识，领导者就需要提供相关的重要信息，并帮助员工理解这些信息的意义。CompanyLogo第四章领导组织变革2.清晰地沟通未来可能获得的收益当组织中需要进行重大变革时，使员工形成在哪些领域进行变革以达成组