论某电信运营商某县级分公司人力资源管理的问题与对策

1论某电信运营商某县级分公司人力资源管理存在的问题与对策【摘要】经历了拆分重组后中国的电信运营商，面对风云变换的国际，国内电信市场，开始了一系列的变革，而倍受关注的就是人力资源管理的变革。人力资源管理都是基于以人为核心的管理，强调以人为本。人力资源管理从具体的制度措施，方法作用于人.本文以中国的电信运营商为背景，透过人力资源管理的现状及变革，分析了人力资源管理的必要性及由此产生的影响。【关键词】电信运营商人力资源开发与管理问题对策2目录前言………………………………………………………………………………………………(3)一、存在问题……………………………………………………………………………………(3)（一）缺乏人力资源规划…………………………………………………………………………(3)（二）人员进出渠道不畅，用人制度僵化………………………………………………………(4)（三）绩效评价与薪酬管理不合理………………………………………………………………(4)（四）忽视人力资源开发，人力资源利用不充分………………………………………………(4)二、问题成因……………………………………………………………………………………(5)（一）观念滞后，对人力资源认识不到位………………………………………………………(5)（二）理论滞后，缺乏人本主义管理的基础……………………………………………………(5)（三）缺乏有效的激励与约束机制………………………………………………………………(5)（四）投资不足，削弱人力资源竞争力…………………………………………………………(5)（五）定位太低，人力资源部门难有作为………………………………………………………(5)（六）对企业文化缺乏了解，重视不够…………………………………………………………(6)三、改善对策……………………………………………………………………………………(6)（一）制定人力资源发展规划……………………………………………………………………(6)（二）改革现有用人制度…………………………………………………………………………(6)（三）完善激励机制………………………………………………………………………………(7)（四）加强培训管理………………………………………………………………………………(7)（五）创建具有特色的企业文化并使企业文化与人力资源管理工作相结合…………………(7)结束语………………………………………………………………………………………………(7)参考文献……………………………………………………………………………………………(8)3前言中国加入WTO后，国内电信市场已分阶段地逐步开放，外资将逐渐涉足中国电信市场，中国的电信业将面临一场新的革命。由于国内的人力资源成本相对国外低很多，外资进入中国以后，将大力推进人才的本地化战略，那些具有较高的业务水平和丰富工作经验管理、技术人才，必然成为国外大公司所招聘人才的主要目标。在企业的核心竞争力中，人力资源竞争力处于非常重要的位置，它是企业所独有的、长期形成并成为企业竞争优势的、为企业发展不断提供所需的各种人才和智力支持，从而确保企业在竞争中取得可持续发展的核心能力。某电信运营商下属某县级分公司（以下简称甲公司）作为基层生产一线的地域县级分公司，同样面临人力资源管理的问题。甲公司现管辖地域主要为广州市市某区大部，共725.79平方米①；共有员工603人，其中研究生学历以上（含研究生）19人，本科学历149人，专科学历199人，专科以下学历236人②。由于地方广阔，工作地点分散，而且管辖地域多为农村或城乡结合部，最远的机房离甲公司总部有60公里，驾车需时1个多小时，甲公司型成一套独特的按区域的用人机制。本文认为，现甲公司人力资源核心竞争力表现为：一是拥有一批熟悉当地通信业发展状况、与当地政府、群众关系良好的营销队伍；二是拥有一批熟悉当地电信网络架构、具有丰富实践经验的网络维护力量。这种人才是其它新兴的电信运营商所不具备的，同时也是其他电信运营商在我国开展经营最需要的人才。甲公司现有的员工队伍大部分是在政企合一，垄断经营环境下成长起来的，没有充分经历市场竞争的磨练，缺乏同行的研究，没有公司化和市场化运营的经验.而中国加入WTO后，竞争的序幕已经拉开，如何迅速调整人才结构，提高现有人员综合素质，对甲公司的人力资源管理工作提出了挑战。一、存在问题（一）缺乏人力资源规划人力资源规划是指一个组织为满足自身未来发展在人力资源数量和质量方面的需要，根据本组织的战略目标和人力资源现状，科学预测未来环境变化中人力资源的需要和供应状况，并制定人力资源策略，确保组织和个人价值的实现。从人力资源规划的定义我们可以看出，要对一个企业作出合理的人力资源规划要做到以下四点：③1.对企业的战略信息和现有人力资源状况的核查2.人力资源供求状况预测3.制定和实施人力资源规划4.评估与反馈人力资源规划现甲公司对于人力资源的核查还是采用传统的的管理方法，没有建立一套综合人力资源信息系统，记录信息多为以往的人事信息如：自然状况（姓名、年龄、籍贯等）、知识状况（学历、学位、证书等）、工作状况（所属部门、岗位、职级等）、收入状况，而缺乏如员工的健康状况、能力状况（表达人力、操作能力、管理能力等）、心里状况（兴趣、积极性水平、心理承受力等）、员工家庭背景、员工绩效。由于缺乏综合人力资源信息了解的不完整，不能摸清“家底”，现阶段只能依靠基层管理人员反馈的信息和根据员工年龄阶段作出人力资源规划，而这种基层管理人员反馈的信息大多参杂其他的个人因数和非人力资源管理的专业知识，从而造成甲公司的人力资源规划不合理，更不要说根据企业的战略和市场人力资源供给的变化制定①广州市统计局人口和社会科技处《2007年广州市人口发展简况》，2008②内部文件，因商业保密原则不透露数据来源③张建国、陈晶瑛.《现代人力资源管理》成都：西南财经大学出版社，200552-674长、中、短期计划，调整人力资源策略，以满足各部门的用人需要，藉此实现企业的目标。（二）人员进出渠道不畅，用人制度僵化1.招聘渠道不畅甲公司从上世纪九十年代就开始对新进员工进行控制，原则上只接收应届大学生、邮电学校的中专生和转业军人。这样做对于控制企业人数有好处，但是这也导致企业无法通过人才市场得到急需的各类有实践经验的专业人才，严重制约了企业发展。内部招聘没有保证筛选的公开性和公正性，以往甚至出现了为了内定的人选而专门设定任职资格的情况，挫伤员工应聘的积极性。2.人事任用制度僵化甲公司没有建立退出机制，员工除退休、辞职等因素外只进不出。尽管全面实行了全员劳动合同制，但是只要不犯大的错误，公司一般不会与员工解除合同，因此多数员工还抱着以前正式工的思想。这样一来，一方面企业想要的人进不来，另一方面企业不想要的人大量沉淀，严重影响了人力资源核心竞争力的提高。广州市其他各区分公司同样存在这一问题。（三）绩效评价与薪酬管理不合理首先，现甲公司使用的绩效考核系统与使用流水生产线生产商品的工厂使用的绩效考核系统的考核指标相似④，这样就产生了问题。因为绩效评价系统反映了组织的特征，作为一个电信运营商，生产方式与制造业的工厂不一样。制造业工厂，生产环境变化少，可控性强，评价指标相对单一；电信运营商肩负着网络维护和项目营销的职能与流水线生产的工厂有很大差别，生产环境变化大，可控性弱，很多工作不能量化，评价指标具有多重性；所以，由于评价标准设计不良，评价方法不科学，缺乏公开的反馈机制，现使用的绩效评价系统并不能反映员工的绩效高低。例如：甲公司某主营项目的部门的考核方法为将全年的任务销售金额平均分成12份，每个月按照收入进度进行考核即使用月度考核体系，众所周知，项目营销洽谈周期长，前期洽谈、勘察，售中跟进，售后保障等，一个项目从洽谈到结账这个时间少则两到三个月，多则数年，而按照这种考核标准，往往造成一年的任务是完成了，但是进度考核达标的月度只有两三个。再次，甲公司在分配上还不能完全体现能者多劳，绩效优先，多劳多得的原则。劳动力价格是其价值的量化体现，然而，由于评价系统在劳动力价值和价格方面出现了严重的背离。这具体表现在分配上的平均主义仍没有彻底打破，绩效考核与个人工作脱节，绩效考核不到位。在基层一线的工作中，由于考核的指标不完善，没有考虑到实际情况，经常出现“多劳少得”的现象，例如客户端的网络维护人员被分配到一个由于历史原因造成的客户端故障比较多的区域，这位维护人员的劳动强度比其他维护人要大，可是到绩效考核时由于故障率高，影响了KPI的分数，造成“多劳少得”，这样就严重挫伤了员工的士气。分配上的平均主义同时也体现在福利待遇上，医疗补助、住房补助等每位员工几乎一样，体现不出对绩效和知识的重视，这些分配上的不合理现象，往往挫伤了专业骨干的积极性。（四）忽视人力资源开发，人力资源利用不充分只注重对员工现有才能的使用，而不注重开发员工潜能，增加人力资源的储量。电信运营商是一种技术密集型企业，设备与技术的更新换代非常快，例如前几年X.25分组交换还是数据通信的主要方式，但是已经被DDN和FR所取代，现在出租数字电路又将DDN和FR的市场份额打压。技术人员如果不培训，仅靠原有的知识根本不能适应工作需要。当前，甲公司已经注意到这个问题，相应地开始对员工开展各种培训，但是培训面很狭窄，仅限于各级业务骨干，一般的技术人员培训机会很少。2007年度培训时长超过40小时（每8小时为1天计算）的员工总数不超过6%⑤。开发人力资源潜能方法陈旧，手段单一，调动员工的积极性的方式多以奖金、福④内部文件，因商业保密原则不透露数据来源。⑤内部文件，因商业保密原则不透露数据来源。5利等外激励手段为主，突出货币作用，忽视组织环境培育。这种对人才的使用只重存量、不重增量的方式，犹如竭泽而渔，将导致企业发展的后劲不足。二、问题的成因分析本文认为造成上述问题的原因主要有以下几点：（一）观念滞后，对人力资源认识不到位由于传统计划经济形成的旧的管理模式的影响和轻程序轻理性的中国文化的积淀，依靠人治的方法和非理性的管理意识，在甲公司中依然很普遍。其表现在管理工作中偏好高度集权，只见“事”不见“人”，把“人”看作“成本”，不重视人的真实感受和需要；在收入分配上，简单粗暴，习惯“一刀切”，不重视发挥薪酬体系的作用；在工作安排上热衷于“控制——命令”方式，不重视发扬民主、充分调动人的积极性，严重地制约了人力资源潜能的发挥。（二）理论滞后，缺乏人本主义管理的基础西方工业国家在二次大战结束后，为了适应生产力的飞速发展，逐步接受了人是“社会人”的观点，并开始把管理的中心转到对人的管理上来，并由此形成了管理学发展的一个新阶段——行为科学阶段。可惜的是，我国进入封建社会后，历代王朝实行“重农抑商”政策，阻滞工商业的发展，工商管理思想没有形成一个独立的体系。随着中国民族资本主义的逐步发展有所改变，但管理思想始终处于积累经验的阶段，未取得跨越式发展，直到改革开放、推行社会主义市场经济的今天，管理思想才取得突飞猛进的发展。以美国为代表的西方管理模式是在资产阶级的个人本位主义和社会契约论的思想指导下形成的，但东西方在文化、生活习惯上差异较大，西方的管理理论未必完全适合我国的企业情况，人力资源管理思想仍在“引进”国外管理思想，未能形成一个适合我国管理理论体系。由于管理理论的滞后，造成观念的滞后及管理技术、管理制度的落后，制约了现代人力资源管理理论和技术、方法在甲公司中的应用（三）缺乏有效的激励与约束机制长期以来，甲公司因受多种因素（社会因素、政治因素、经济因素等）的影响，员工正常的需要得不到因有的满足，管理者们没有很好地从满足人们需求的角度来考虑职工的积极性，激励手段过于单一和僵化，主要靠晋升，提高奖金，以及“模范”人物示范教育，这样只能使少数人从中获益，大多数的员工得不到有效激励。没有建立起科学的约束机制，监督机制不完善，造成员工责任心不强，缺乏主动性和创造性，参与管理的效能低下。（四）投资不足，削弱人力资源竞争力人力的培训却需要大量且长期的投资，