《项目深化设计指南》

1《项目深化设计指南》宣贯材料中建三局设计事业部一、总则二、架构与职责三、设计文件管理四、深化设计报审管理五、图纸会审、洽商/变更管理六、材料/设备报审管理七、接口管理八、会议管理目录一、总则一、总则指南范围编制范围：指南充分考虑国内常规做法，参照国际（特别是外资工程）惯例，力求普遍适用局总包管理的A、B模式（C模式和专业分包项目部可借鉴使用）。指南重点阐述项目深化设计管理的流程，项目深化设计工作的实施及具体做法未包含在指南中；BIM技术和其它非普遍适用性的做法或技术未纳入指南中。指南范围编制范围：指南充分考虑国内常规做法，参照国际（特别是外资工程）惯例，力求普遍适用局总包管理的A、B模式（C模式和专业分包项目部可借鉴使用）。指南重点阐述项目深化设计管理的流程，项目深化设计工作的实施及具体做法未包含在指南中；BIM技术和其它非普遍适用性的做法或技术未纳入指南中。一、总则指南编制原则：指南参照局2014版《项目管理标准》，结合《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南，第5版）和局总承包管理咨询成果，在天津117大厦项目和武汉绿地中心项目深化设计管理探索、实践的基础上，以总承包项目全生命周期的深化设计管理为主线，对项目层面的深化设计管理工作（管理要素）进行了梳理，将深化设计的管理工作（管理要素）按业务流程进行编写。为规范建设项目设计文件、深化设计报审、图纸会审、洽商/变更、材料/设备报审、接口及会议管理，提高项目深化设计管理水平，特编制本《项目深化设计管理指南》（。供全局境内实施总承包管理的项目参考。指南编制原则：指南参照局2014版《项目管理标准》，结合《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南，第5版）和局总承包管理咨询成果，在天津117大厦项目和武汉绿地中心项目深化设计管理探索、实践的基础上，以总承包项目全生命周期的深化设计管理为主线，对项目层面的深化设计管理工作（管理要素）进行了梳理，将深化设计的管理工作（管理要素）按业务流程进行编写。为规范建设项目设计文件、深化设计报审、图纸会审、洽商/变更、材料/设备报审、接口及会议管理，提高项目深化设计管理水平，特编制本《项目深化设计管理指南》（。供全局境内实施总承包管理的项目参考。‹提供参考‹提供参考‹常规做法‹常规做法‹力求普遍‹力求普遍‹纲领文件‹纲领文件深化设计指南总体原则二、架构与职责总承包商根据项目实际情况，指定深化设计负责人、设置深化设计管理职能部门或岗位，设专业深化设计管理工程师负责深化设计管理工作。（1）管理架构二、架构与职责总承包商深化设计管理岗位设置、人员数量（1）管理架构二、架构与职责项目规模岗位设置建议人数特大型部门负责人、深化设计管理工程师、资料员5-10大型、中型部门负责人、深化设计管理工程师、资料员2-6（1）管理架构项目深化设计集成示意图二、架构与职责项目深化设计各阶段管理工作要点及使用流程二、架构与职责阶段深化设计管理要点适用流程、附表清单计划（1）管理框架搭建、人员就位、合约、图纸与规范收集、岗位制度建设；（2）编制深化设计总计划、业主供图计划、材料/设备报审计划、深化设计图纸计划、深化设计资源计划、接口管理计划。图2-1，图2-2，表2-1，表2-3，表2-4；图3-1，表3-3，表3-4，表3-5，表3-6，表3-7，表3-8；表6-1。招标采购（1）整理招标技术文件（包括合约、技术规格书、招标图纸、接口等深化设计需求文件）；（2）梳理合约要求，细化接口管理及要求；（3）准备分包商进场的补充提资等。表3-1，表3-2；图4-1，表4-1；表6-3；图7-1，表7-1，表7-2，表7-3。深化设计（1）协助业主方组织图纸会审，审核和办理洽商/变更；（2）监控分包商图纸深化设计质量、进度及报审情况；（3）协调、解决图纸深化设计过程中的问题（如接口管理、补充提资、材料/设备报审等）；（4）管理材料/设备样品及样品室；（5）组织（参与）实体样板的验收；（6）管理审核通过的设计文件（包含深化设计图纸、图纸会审、洽商/变更记录、材料/设备报审单、提资资料等）；（7）组织召开定期、不定期深化设计会议；（8）参与材料/设备采购招标。表3-1，表3-9，表3-10；表4-2，表4-3，表4-4，表4-5；图5-1，图5-2，图5-3，表5-1，表5-2，表5-3，表5-4，表5-5；图6-1，表6-2，表6-4，表6-5，表6-6，表6-7，表6-8；图7-1，表7-4，表7-7；表8-1，表8-2，表8-3。项目深化设计各阶段管理工作要点及使用流程二、架构与职责阶段深化设计管理要点适用流程、附表清单建造实施（1）管理建造过程中的图纸会审、洽商/变更；（2）监控深化设计进度计划的执行，必要时组织深化设计交底；（3）建造实施阶段的接口管理与协调；（4）组织召开定期、不定期深化设计会议；（5）设计文件管理。表7-5，表7-6。调试测试（1）接口功能实现；（2）整理设计文件。竣工交付（1）整理、移交设计文件。二、架构与职责（2）管理职责•深化设计图一般采取“谁施工谁出深化图”的做法，各分包商承担各自合约范围内的深化设计工作，部门负责协调、管理各分包商的深化设计工作。•负责深化设计进度管理。根据项目总进度计划，编制业主方供图计划；汇总、审核各分包商提交的深化设计报审计划、材料/设备报审计划并监督执行。•负责深化设计文件管理。组织总承包商各相关部门、相关分包商审核（签署）分包商提交的深化设计文件并将审核通过的深化设计文件报送业主方；将业主方批准的深化设计文件发送至总承包商各相关部门、相关分包商。•负责图纸会审、洽商/变更管理工作。二、架构与职责（2）管理职责•负责材料/设备的报审管理工作，对材料/设备样品（样板）进行管理。•负责各分包商间的接口管理，协调分包商间的矛盾冲突，使其深化设计文件满足使用功能、美观、技术规格书等要求，实现原设计意图。•负责组织召开定期的深化设计例会、不定期的深化设计专题会，做好会议纪要并分发。•对分包商的深化设计进度、质量等进行考核，出具考核报告（表2-3）；对严重偏离计划者，发书面通告或处罚。•总承包商的项目深化设计管理评价见表（表2-4）。二、架构与职责（2）管理职责被评价单位负责人评价日期评价组名称评价人评价总分序号评价要素（分数）评价内容标准分评分标准评价记录评分1管理制度（10分）深化设计管理体系健全、职责明确；人员素质满足专业需求，设计团队相对稳定；深化设计工作开展有序。10体系不健全、职责不明确扣4分；人员配置不能满足工作需求扣2分，团队不稳定扣2分；深化设计工作管理无序扣2分。2深化设计进度（30分）进度计划合理、完整，满足项目总体控制计划要求；积极主动推动深化设计进度，按时完成工作计划；项目总体控制计划调整时能及时响应；计划延误时有补救措施。30进度计划不合理、不完整性扣4分，进度计划不能满足项目总体控制计划要求扣10分；未按时完成工作计划扣1分/项；不能及时响应项目总体控制计划调整扣5分；计划延误无有效补救措施扣2分/次。3深化设计质量（30分）深化设计图纸内容完整、能准确体现设计意图及业主要求；图纸可操作性、可实施性强。10图纸内容不完整扣2分，图纸报审超过规定次数扣3分/次；导致现场返工每处扣1分。接口及提资及时、准确、完整。10接口及提资不及时扣2分，不准确扣1分/项，不完整扣1分/项。材料/设备报审及时、资料格式符合要求、内容完整；各项性能参数符合要求。10材料/设备报审不及时扣1分/次，资料格式不符合要求扣1分/次，内容不完整扣1分/次；性能参数不符合要求扣3分/次；材料/设备报审超过规定次数扣3分/次。4沟通协调（20分）按要求参加设计协调会；及时报送会议资料；出现问题时有解决方案，或积极配合相关方处置。20不按要求参加设计协调会扣2分/次；会议资料报送不及时、不完整扣2分/次；出现问题时无解决方案扣2分/次，不积极配合相关方处置问题扣2分/次。5设计文件管理（10分）设计文件有固定人员负责；纸质文件流转满足总承包商要求。10无固定人员负责扣3分；纸质文件流转不满足总承包商要求扣1分/次。合计100分包商深化设计管理评价表（表2-3）二、架构与职责（2）管理职责项目深化设计管理评价表（表2-4）被评价单位负责人评价日期评价组名称评价人评价总分序号评价要素（分数）评价内容标准分评分标准评价记录评分1体系建设（5分）1.深化设计管理体系健全、职责清晰完整。2体系不健全扣1分，岗位职责不完整、不明确扣0.5分/项。2.深化设计人员及任职资格满足要求、主要人员到位。3深化设计负责人不能到位履行职责扣1分。人员配备不足或不能满足任职资格扣0.5分/人。2深化设计策划管理（5分）1.项目准备阶段深化设计管理职能部门对深化设计工作进行建造全生命周期工作策划。5深化设计策划内容缺出图进度和质量、材料报审、接口协调、图纸会审与设计协调会总计划等描述扣1分/项。3深化设计进度、质量管理（24分）1.有项目深化设计进度计划（总体计划及年度、月度计划）与控制措施。12无对应的计划扣1分/项；计划延误时部门无有效措施扣0.5分/次。2.有项目深化设计质量管理办法；出现深化设计质量问题时，有应对措施。12无深化设计质量管理办法扣3分；出现深化设计质量问题时，无有效应对措施扣2分/次4接口管理（24分）1.部门需填写接口需求规范、接口需求清单、接口需求汇总表，内容完整、更新及时。6缺管理表格扣2分/项；内容不完整、更新不及时扣1分/项。2.汇总提资清单；编制接口矩阵表，明确各分包商的提资职责。8无汇总提资清单扣4分；未编制接口矩阵表扣4分，更新不及时扣2分/项。3.编制接口交付成果及提资状态汇总表，内容完整、更新及时；及时组织接口管理协调会。10无接口交付成果及提资状态汇总表扣5分/项，内容不完整、更新不及时扣1分/项；未组织接口管理协调会或协调会不及时，扣0.5分/次。三、设计文件管理在本章节的开头，给设计文件划定了一个范围，这是总承包项目深化设计职能部门需要去管理的文件，设计文件一般包括：（1）与工程设计有关的政府批文及报告；（2）报告及试验报告；（3）施工图及计算书；（4）变更、图纸会审及洽商记录文件；（5）技术规格书；（6）深化设计图及计算书；（7）提资文件；（8）与深化设计有关的会议纪要及函件。3.1管理内容3.1.1条主要是将前面所讲到的设计文件的收发、存档以及移交这个职责赋予给了项目深化设计管理职能部门。关键点：1）职能：是否与项目科技系统的职能重叠？2）岗位：是否与项目部资料员重叠？3.1管理内容关键点：1）动态调整的提示清单：都是深化设计所需的最重要的基础资料；2）编制：深化设计负责人组织；3）表格的拓展性：如增加收集的负责人。3.1管理内容关键点：1）记录台账：收文的记录台账，建议采用电子表格，实时更新；2）管理：深化设计的资料员负责维护、更新；3）表格的拓展性：如增加收件单位。3.1管理内容关键点：1）纸质原始记录：包含1-6项设计文件；2）编制：深化设计的资料员；3）追溯：长期保存，便于查找核对原始记录。3.1管理内容关键点：1）纸质原始记录2）表格的形成：深化设计的资料员填写基本信息，深化设计管理工程师负责填个各自的发送范围，负责人负责审核；3）追溯：长期保存，便于查找核对原始记录。3.1管理内容关键点：1）纸质原始记录：深化设计的资料员负责；2）分类原则：按分包商进行划分、填写、归档；3）追溯：长期保存，便于查找核对原始记录。3.1管理内容关键点：1）电子台账：深化设计的资料员负责及时更新、维护；2）优势及目的：利用电子表格的功能，快速方便地进行查找；3）难度：对未进场的分包商，须提前预估其所需的设计文件，需要商务部门提前划分好各分包商的合同界面。3.1管理内容关键点：1）电子台账：深化设计的资料员负责及时更新、维护；2）优势及目的：利用电子表格的功能，快速方便地进行查找；3）难度：对未进场的分包商，须提前预估其所需的设计文件，需要商务部门提前划分好各分包商的合同界面。3.1管理内容关键点：1）有效