第5章 供应链合作伙伴关系的建立与评价课件

第五章供应链合作伙伴关系的建立与评价第一节供应链战略合作伙伴关系第二节供应链合作伙伴关系形成的意义与价值第三节供应链合作伙伴的选择第四节供应链合作伙伴选择的步骤与方法第五节供应商关系管理与客户关系管理本章内容思考？？？如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？回答：麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。思考？？？要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？最简单的答案是：“共同利益”。举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。思考？？？合作共同利益的体现回答:通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。第一节供应链战略合作伙伴关系（一）、供应链合作关系的定义•供应链合作关系（SupplyChainPartnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（SupplierPartnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。•这样一种战略合作关系形成于集成化供应链管理环境下，形成的原因：•1、降低供应链总成本•2、降低库存水平•3、增强信息共享•4、改善相互之间的交流•5、保持战略伙伴相互之间操作的一贯性•6、产生更大的竞争优势•最终实现供应链网络中所有企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高。制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面供应链合作关系发展的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。本田美国公司的供应商合作伙伴美国本田公司供应商2名员工协助供应商改善员工管理40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通（二）合作关系中存在的问题缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。许多企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。国有企业特殊的委托——代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。企业合作关系中短期行为普遍存在。企业与企业之间信息传递工具落后。委托——代理理论（Principal-Agent）委托代理理论主要研究非对称信息条件下市场参与者的经济关系——委托代理关系以及激励约束机制问题。委托代理理论认为：委托代理关系所带来的经济效益，是以代理人全心全意为委托人服务为前提的，但是这点是很难达到的。知识链接(1)委托方和代理方都是独立的法人实体，有自己的利益目标，追求自身利益最大化(2)存在着不完全信息(3)契约的不完全，委托人和代理人之间权责利的不明确(4)责任风险的不对等，委托人往往损失的比代理人多（三）供应链战略合作伙伴关系的产生传统关系阶段（1975以前）自由竞争时期（1972年－1985年）合伙关系时期（1982年前后）伙伴关系时期（20世纪90年代）战略联盟关系时期（20世纪90年代后期对变化响应的压力战略协作传统的企业关系物流关系合作伙伴关系制造创新与技术研发技术与管理创新与供应链企业集成度（合作紧密性）1960-701970-801990-企业关系演变过程供不应求以生产为中心改进工艺技术扩大规模降低成本企业间很少合作准时生产方式全面质量管理生产的均衡化物流的同步化简单物流合作技术层与作业层合作信息共享：透明性服务支持：协作性并行工程：同步性群体决策：集智性品种多样：柔性化快速反应：敏捷性传统企业关系是指企业各自以生产为中心（供应、销售处于次要的、附属的地位），注重内部资源的管理和利用，企业之间是以物料交换为纽带的买卖关系。企业之间很少沟通与合作，更谈不上企业间的战略联盟与协作。“买－卖”关系的博弈关系企业的物流关系（中间过渡阶段）为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。但企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。合作伙伴关系制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。企业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。市场竞争的策略最明显的变化就是基于时间的竞争和价值链的价值让渡系统管理知识链接：合作博弈合作博弈亦称为正和博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害，因而整个社会的利益有所增加。合作博弈研究人们达成合作时如何分配合作得到的收益，即收益分配问题。囚徒困境•警方逮捕甲、乙两名嫌疑犯，但没有足够证据指控二人入罪。于是警方分开囚禁嫌疑犯，分别和二人见面，并向双方提供以下相同的选择：•若一人认罪并作证检控对方（“背叛”对方），而对方保持沉默，此人将即时获释，沉默者将判监10年。•若二人都保持沉默（互相“合作”），则二人同样判监1年。•若二人都互相检举（互相“背叛”），则二人同样判监8年。甲沉默甲背叛乙沉默无罪释放乙服刑10年，甲即时获释乙背叛甲服刑10年，乙即时获释二人同服刑8年（四）基于战略合作伙伴关系的企业集成模式资源优化配置、企业合作以及委托实现技术支持，联合开发，信息共享同步化作业，后勤保障和服务协作Internet/EDIERP/MRPⅡ宏观集成中观集成微观集成发动机、车轴、电路由日本提供设计工作在德国组装生产在南韩零部件来自于台湾地区、新加坡和日本广告市场营销服务西班牙提供数据处理在爱尔兰和巴贝多总成本的40%发生在美国本土。数据处理在爱尔兰和巴贝多案例：通用汽车公司PontiacLeMans已经不能简单定义为美国制造的产品CaseStudy:thepowerofpartnership（五）战略伙伴关系企业中的质量保证体系战略伙伴关系企业中的质量概念应是来自于顾客的理解，质量工作源于顾客需求，终结于顾客的满意。制造商必须将顾客的心声贯穿于整个设计、加工、和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量。这种基于供应链全流程以并行工程为基础的质量思想称为“过程质量”通过实施供应链各节点企业的全面质量管理，达到零缺陷输入和零缺陷输出，实现基于双零（零库存，零缺陷）的精细供应链运作。ISO9000族标准将“过程方法”列为八项质量管理原则之一输入活动输出并行工程消除缺陷缺陷原因缺陷企业过程质量模型输入输出测量、评估、确认缺陷识别缺陷消除行动缺陷原因分析第二节供应链合作伙伴关系形成的意义与价值（一）供应链合作伙伴关系与传统供应商关系的比较供应链合作伙伴关系统供应商关系供应链合作关系与传统供应商关系的区别相互交换的主体供应商选择标准稳定性合同性质供应批量供应商数量供应商规模供应商的定位信息交流技术支持质量控制选择范围物料、服务多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）长期、稳定、紧密合作开放合同（长期）大少（少而精，可以长期紧密的合作）大国内和国外信息共享（电子化连接、共享各种信息）提供质量保证（供应商对产品质量负全部责任）广泛评估可增值的供应商物料强调价格变化频繁单一小大量小当地信息专有不提供输入检查控制投标评估传统供应商关系供应链合作关系（二）供应链合作关系的重要意义1、压缩供应链总周期时间产品设计供应商制造商消费者内向运输外向运输物料流产品流制造/服务采购设计/制造周期时间外向运输周期时间采购周期时间内向运输周期时间总周期时间2、供应链企业间合作可以达到的目标1）对于制造商/买主–降低成本（降低合同成本）–实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格–提高产品质量和降低库存水平–改善时间管理–交货提前期的缩短和可靠性的提高–提高面向工艺的企业规划–更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度–强化数据信息的获取和管理控制2）对于供应商/卖主–保证有稳定的市场需求–对用户需求更好的了解/理解–提高运作质量–提高零部件生产质量–降低生产成本–提高对买主交货期改变的反应速度和柔性–获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）3）对于双方–改善相互之间的交流–实现共同的期望和目标–共担风险和共享利益–共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成–减少外在因素的影响及其造成的风险–降低投机思想和投机几率增强矛盾冲突解决能力–规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本–减少管理成本–提高资产利用率3、合作关系密切程度产生的价值增值可以正常收集信息可以处理要交换的信息可以交换定性的信息共同制定决策价值增加程度•共同设计供应链•新产品引进•共同制订销售和作业计划•供应商管理•战略化•维护和停机信息•供应商管理库存•库存的可见性•EDI信息共享程度合作关系程度（三）建立供应链合作伙伴关系的影响因素建立供应链战略合作关系的需求分析确定标准，选择供应商，选择合作伙伴正式建立合作关系实施和加强战略合作关系1、供应链合作伙伴关系建立的过程供应链合作伙伴关系冲突解决机制高层意愿共同的愿景沟通机制组织结构支持文化冲突潜在的合作者相互信任2、建立供应链合作伙伴关系的影响因素第三节供应链合作伙伴的选择（一）合作伙伴选择原则☻单一供应商选择原则•节省协调管理的时间和精力•双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进•供应商早期参与能改进供应链价值•供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃•企业更换供应商的时间和成本较多•供应商有了可靠顾客，会失去竞争的原动力及应变、革新主动力，以至不能完全掌握市场的真正需求☻多供应商选择原则•分散供应环节中断的风险•激励供应商始终保持旺盛的竞争力利•降低供应商的忠诚度•容易导致供应链出现偷工减料带来的潜在风险弊（二）合作伙伴关系类型有影响力的合作伙伴战略性合作伙伴普通合作伙伴竞争性/技术性合作伙伴增值率高低低高竞争力合作伙伴分类矩阵短期：应保证成本最小化而选择普通合作伙伴；长期：应选择竞争力强和增值率高战略性合作伙伴；中期：视竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴（有影响力的或竞争性/技术性的合作伙伴）。（三）合作伙伴选择的影响因素020406080100120产品质量价格交货提前期品种柔性品种多样性提前期和价格折扣提前期和交货期（四）合作伙伴评价影响因素•优势能力–组织管理能力–设计能力–创新能力–生产能力–营销能力–服务能力–研究开发能力•信任度–合同履约–用户信誉度–信用度–价值观差异–上下游伙伴满意度•投入强度–技术设备投入强度–资金投入强