第三章 目标市场营销策划

第三章目标市场营销战略目录第一节市场细分第二节目标市场第三节市场定位第一节市场细分提纲：一、市场细分的含义二、市场细分的必要性三、市场细分的利益四、消费者市场细分的标准五、产业市场细分的标准一、市场细分的含义●根据消费者对同类产品需求的差异性，把整个市场划分为若干个消费者群。●每个消费者群叫做一个细分市场或子市场。●市场细分的极端形式是将每一个消费者作为一个子市场。二、市场细分的必要性1．购买行为的差异性与复杂性；2．企业资源的有限性与有效市场竞争；3．贯彻营销观念的客观要求。三、市场细分的利益1．发现新的市场机会；2．合理利用企业资源；3．对中小企业尤其重要。资料：“9～16岁的男孩日化用品绝对是一块没有被人注意过的空白市场，这些男孩子都在用他们的父亲或姐妹的洗发水。很多公司因为这块市场不够大而忽视它，我们认为它绝对有利可图。”宝洁英国公司的商业发展总监SteveBaggott说。从2004年10月起，宝洁英国公司委托一家名为OTOvertime的公司生产OT品牌男孩日化用品。首批推出包括洗发用品、止汗露、香水、沐浴露等产品，主要的产品诉求为“运动、时髦、前卫”。目前，OT男孩日化用品已经在Target等连锁超市销售。四、消费者市场细分的标准1．地理因素：地理位置、气候条件、地形地貌、城乡。2．人口因素：年龄及其生命周期阶段、性别、收入水平、职业和受教育程度。3．心理细分：生活态度、个性、购买动机。4．行为细分：购买时机、消费者追求的利益、消费者使用状况、消费者的使用频率、消费者的品牌忠诚度、消费者对产品的态度、消费者待购阶段等。多因素细分市场服装市场城市农村男性女性老年中年青少年高收入中收入低收入五、产业市场细分标准1．行业；2．公司规模；3．地理位置；4．顾客关注点；5．使用状况。资料：戴尔公司有两个直接销售部门，一个针对个体消费者和小的商家，一个针对公司客户。而后者又分为三个部门，一为企业部门（《财富》杂志500强公司），一为大客户部门（《财富》杂志501至2000名的公司），一为优先客户部门（拥有200至2000名雇员的中型商家）。第二节目标市场提纲：一、含义二、目标市场选择三、目标市场营销战略四、影响因素一、目标市场的含义●企业确定的服务对象。●奇瑞QQ的目标市场是收入不高但有知识有品位的年轻人，同时也兼顾有一定事业基础、心态年轻、追求时尚的中年人。一般大学毕业两三年的百领都是其潜在客户。人均月收入2000元左右即可轻松拥有（2003年5月上市价4.98万元）。万科的目标市场及营销策略●目标市场：中产阶级、城市新兴白领阶层。特点：25-45岁，受过良好教育，公务员，自由职业者，私营业主，管理人员。●产品体系：提出“福特行动”，大力推广住宅产业标准化，主张象造汽车一样造房子。●物业管理体系：在园林环境，配套、会所、娱乐设施，教育、交通、安全各方面都精心安排，并导入ISO9002质量管理标准。●客户关系体系：建立以维护客户关系，提供增殖服务为功能的“万科会”，以多种方式与会员保持联系，组织各种互动交流，使业主有一种良好的归属感。●同样区位，同样档次的楼盘，万科售价比竞争对手高出千元/平方米。二、目标市场选择1、市场具有一定规模；2、市场潜力可以测量；3、企业本身的目标和资源：是否符合企业长远目标以及企业是否具备在该市场获胜所必要的能力和资源。4、其它因素。三、目标市场营销战略1、无差异性营销战略（1）内容：企业将整个市场作为目标市场，只推出单一产品，运用单一的市场营销组合，力求满足尽可能多顾客的需要。（2）特点：●优点：降低成本。●缺点：不能很好满足顾客需求；存在较大风险。续上页2、差异性营销战略（1）内容：企业将整体市场划分为若干个细分市场，为每个细分市场设计不同的产品，运用不同的营销组合，以适应和满足各个子市场上消费者的需要。（2）特点：●优点：更好地满足需要，从而扩大销售；分担风险。●缺点：成本较高。产品修改成本、生产成本、管理、存货、促销成本。续上页3．集中性营销战略（1）内容：企业集中所有力量，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，试图在较少的子市场上占较大的市场占有率。（2）特点：●优点：可以提高企业在一个或几个细分市场上的占有率；可以降低成本和减少销售费用；可以使企业创名牌。●缺点：风险较大。四、影响目标市场营销战略选择的因素1．企业实力；2．商品特性；3．市场差异性；4．产品生命周期阶段；5．竞争者状况（1）竞争者的数量；（2）竞争对手的战略。第三节市场定位提纲：一、市场定位的涵义二、市场定位的角度三、定位的要求四、定位策略一、市场定位的含义指企业通过对产品及企业特性的塑造，确定其在市场上区别于竞争者的位置。互补商圈，吸引客流在越来越激烈的市场竞争中，上海商业正逐步形成多个经营互补型的商圈。上海的徐家汇路口，“东方商厦”、“太平洋百货”、“第六百货”三家大商厦隔路相望。前两年，三家商厦也曾摆出拼个你死我活的架势，但他们很快认识到恶性竞争只会带来三败俱伤。于是，各家主要在突出自己的经营特色上下功夫。“东方商厦”主要针对中高收入顾客，突出商品档次，向精品店方向发展；“太平洋百货”则成为流行时尚的窗口，主要吸引以女青年为主的青年消费者；“第六百货”则以实惠诱人，坚持以薄利多销、便民利民为经营方向。比如彩电，“东方商厦”主要经营大屏幕进口彩电，“第六百货”则主要经营国产彩电，“太平洋百货”则基本不经营彩电。最近一两年，这三家商厦的销售额不仅没有滑坡，而且都在增长，在上海市单位面积销售额和利润对比中名列前茅，徐家汇也成为上海新的中心商业区。续上页目前，这三家商场成立了“徐家汇地区商场老总联谊会”，定期分析研究市场走势，合理划分经营范围，共同发展。第六百货还出资修建了一条空中走廊，把本店与太平洋百货连接起来。位于南京路上的“中百一店”、“华联商厦”、“新世界”是上海商界三巨头。由于他们各自经营有别，利益冲突不大，能够做到联手繁荣南京路，为中华商业第一街的繁荣做出了贡献。上海各商圈因地理位置不同，在整体经营上也有差异。“巴黎春天”、“百励”、“二百永新”构成的金三角商圈，主要吸引外资机构、高收入白领阶层；南京路上的商圈则针对国内旅游购物者，以大众化名品为主。二、市场定位的角度1．消费对象2．价格3．产品4．服务5．人员6．渠道企业定位角度不是唯一的，可以从多个方面进行。三、定位的要求1．重要性2．独特性3．可承受性4．盈利性四、定位策略1．对抗定位:定位于与主要竞争对手相近的位置上。竞争激烈，但也可在竞争中共同壮大。续上页2．避开定位:避开主要竞争对手的定位。回避竞争，风险较小，适用于实力较弱的企业。续上页3、比附定位：通过与同行中的知名品牌建立联系，使自己的品牌迅速进入消费者的心智。甘居“第二”、攀龙附凤、高级俱乐部。香港金融业以定位取胜汇丰银行——分行最多，实力最强、香港最大恒生银行——充满人情味，服务最佳渣打银行——历史悠久，安全可靠中国银行——有强大后盾的中资银行（民族牌）廖创兴银行——助你创业、兴家的银行案例力士香皂的定位力士是国际上风行的老品牌.它70多年来在世界79个国家用统一策略进行广告宣传,并始终维护其定位的一致性、持续性，因而，确立了它国际知名品牌的形象。力士香皂的定位不是清洁、杀菌，而是美容。比较清洁和杀菌，美容是更高层次的需求和心理满足，这一定位巧妙抓住了人们的爱美之心。如何表现这一定位，与消费者进行沟通，力士打的是明星牌。通过国际影星推荐，力士很快获得全球认知。同时，用影星来说“美容”，把握了人们偶像崇拜以及希望像心中偶像那样被人喜爱的微妙心理。70多年来，力士始终执行这一国际影星品牌战略，与无数世界著名影星签约，其中包括索非亚.罗兰、简.方达、伊丽莎白.泰勒、奥黛丽.赫本等，保持了定位的连续性和稳定性。它的定位与表现方式相得益彰，从而成功地树立了“力士”的国际品牌形象。蒙牛品牌的比附定位蒙牛演绎了一段传奇，让人震惊的传奇。1999年初，蒙牛奶制品公司成立时，凑了1300余万资金，开始了市场运作。当年，蒙牛的销售额就达到了0.44亿元，到2002年，公司销售额飙升至21亿元，增长了48.6倍；以1947.31%的成长速度在“中国成长企业百强”中荣登榜首，并连续三年创造中国乳业“第一速度”，在中国乳制品企业中的排名由第1116位上升为第4位，创造了在诞生1000余天里平均一天超越一个乳品企业的营销奇迹！“蒙牛现象”被称为“西部企业，深圳速度”。蒙牛创造的奇迹，固然有多方面的原因。在蒙牛的品牌战略中，其品牌定位策略在蒙牛发展过程中起了关键的作用，那就是比附定位策略的运用，堪称经典之作。案例蒙牛的品牌定位蒙牛从产品的推广宣传开始就与伊利联系在一起，从蒙牛的广告和宣传册上可以解读出蒙牛的品牌定位是一种比附定位策略，如蒙牛的第一块广告牌子上写的是“做内蒙古第二品牌”；宣传册上闪耀着“千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙古喝彩”；在冰激凌的包装上，蒙牛打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，这与阿维斯出租汽车公司强调“我们是老二，我们要进一步努力”的定位策略是一致的。蒙牛利用伊利的知名度，无形中将蒙牛的品牌打了出去，提高了品牌的知名度。而且，蒙牛这种谦逊的态度、宽广的胸怀，让人尊敬、信赖，获得了口碑。蒙牛认为，一个品牌并不单单是一种产品的问题，而是一个地域的问题，内蒙古就是一个大品牌。因而蒙牛没有把目光局限在自身的成长上，而是高瞻远瞩，根据呼和浩特人均牛奶拥有量全国第一、牛奶增速全国第一的状况，提出了“建设我们共同的品牌——中国乳都·呼和浩特”的倡议。从2000年9月起，蒙牛投资100多万元，投放了300多幅灯箱广告，广告正面主题为《为内蒙古喝彩》，下书：“千里草原腾起伊利集团、兴发集团、蒙牛乳业；塞外明珠辉照宁城集团、仕奇集团；河套峥嵘蒙古王；高原独秀鄂尔多斯……我们为内蒙古喝彩，让内蒙古腾飞。”背面的主题为《我们共同的品牌———中国乳都·呼和浩特》。蒙牛把自己和内蒙古的一些著名企业放在一起，提出共建中国乳都，这与“高级俱乐部策略”的思想是一致的。其实，蒙牛当时无论从历史、地位、和规模上都不足以和这些著名品牌相提并论，然而蒙牛把自己和他们放在一起，是想让消费者认为，蒙牛和它们一样，也是名牌。而且“建设中国乳都”、“为内蒙古喝采”这样的宽广视野和高尚情操又体现出蒙牛的博大胸怀，为内蒙古积聚了巨大的无形资产，不仅不会招致反对，反而会提高人们对蒙牛的好感，提升了品牌的美誉度。蒙牛运用比附定位策略的思考蒙牛的比附定位策略是非常成功的，透过蒙牛的成功，可以折射出三个层面的思考。思考一：比附定位策略有利于品牌的迅速成长，更适应品牌成长初期。蒙牛认识到，中国大部分奶制品企业采用的都是国际一流设备，生产水平不相上下，产品同质化。面对有极高潜力的市场和加入WTO后与国外企业的激烈竞争，最紧迫的事莫过于搞好品牌建设，因而对于要创名牌的蒙牛来说，在创业初期使用这种策略是适宜的，可借伊利的名气提高自身品牌的影响。但当品牌成长到一点程度后，一般不适宜再用。蒙牛的品牌战略是“三步走”：第一步，做“内蒙古牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”。显然，蒙牛走完第一步后，不宜再采用同样的策略。思考二：比附定位有利于避免受到攻击，防止失败。蒙牛采用比附定位策略在某种程度上是为了保护自己。蒙牛刚启动市场时只有1300多万元，在伊利、草原兴发这两个资本大鳄面前显得非常弱小，从竞争层面上看，兴发和伊利联手干掉蒙牛，是完全可能的。即使伊利只跺跺脚，蒙牛也可能东倒西歪，而事实上也出现过蒙牛的奶车被拦截的事情。蒙牛名为伊利和兴发免费做广告，实为自己的做法是非常明智的，壮大了自身，防止了两败俱伤。而且蒙牛有一句口号：“提倡全民喝奶，但你不一定喝蒙牛奶，只要你喝奶就行。”蒙牛明白，只有把这个行业的市场做大了，大家才都有饭吃