第九章 供应链合作与战略联盟

第九章2供应链合作关系供应链战略联盟快速反应有效客户反应3第一节供应链合作关系零售商Marks＆Spencer和厨具生产商的合作关系在新产品问世几个月后生产商发现了该产品的成本计算错误，超过了它卖给Marks＆Spencer的价格；同时由于零售价格低廉，消费者发现该产品价值突出，于是都大量购买。生产商把这个问题告诉Marks＆Spencer。思考：如果你是Marks＆Spencer的高层领导，你该如何处理这个问题？为什么？4当生产商把这个问题告诉Marks＆Spencer时，Marks＆Spencer的经理帮助生产上重新设计了产品和更低的生产流程。Marks＆Spencer同时减少了自己的收益使生产商能得到足够的利润。512345供应链合作关系的定义供应链合作关系的特征供应链合作关系的形成供应链合作关系的制约因素合作伙伴选择的方法6一、供应链合作关系的定义供应链合作关系（SupplyChainPartnership，SCP），也称供应链伙伴关系，供应商-制造商关系，也称卖主/供应商-买主关系或供应商关系。P132可定义为供应商与制造商之间、制造商与销售商之间在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。P133如:新产品/技术的共同开发数据和信息的交换研究和开发的共同投资7二、供应链合作关系的特征高度的信任机制，有效的信息共享供应商直接参与购买方的产品研发以及购买方对供应商给予直接支持长期稳定的供应合同以实现双赢为目的8三、供应链合作关系的形成实施和加强战略合作关系4正式建立合作伙伴关系3制定标准选择供应商，选择合作伙伴21建立供应链战略合作伙伴关系的需求分析供应链合作关系形成的步骤9三、供应链合作关系的形成任何长期的供应链关系都有两个阶段1.设计阶段评估合作关系的价值明确各方在操作中的角色和各自的决定权制定有效的合同制定有效的冲突解决机制供应链伙伴间的合作和相互信任设计有效的供应链合作关系主要有以下几个方面：10三、供应链合作关系的形成2.管理阶段案例：奇瑞与其供应商的合作关系11四、供应链合作关系的制约因素合作企业间的冲突企业间的相互依赖程度合作双方的组织相容性企业间的相互信任企业的信用企业高层管理者远景目标的一致性12五、合作伙伴选择的方法名称特点适用范围直观观测法资料、人的分析判断，采购人员根据经验判断企业非主要原材料的合作伙伴招标法企业提出条件，备选伙伴投标，企业综合评价选择订购数量大，合作伙伴竞争激烈协商选择法选出较为有利的几个，分别协商，确定最合适的供货方多，难以选择，双方可协商，在质量、交货日期、售后服务等有保证采购成本比较法分析不同合作伙伴的采购成本，选择较低对质量和交货期都能满足ABC成本分析法计算合作伙伴的总成本因采购成本产生的直接和间接成本的大小第二节企业联盟2000年3月，通用与福特、克莱斯勒联手建立电子商务联盟网站，应对欧洲、日本汽车厂商的竞争压力。战略联盟也称通常是指两个以上企业组织为了一定目的和利益而共同行动、订立盟约所结成的一种联合或集团形式。P135一、战略联盟的含义实质企业间的长期协定，长期的合作关系，但超出了正常的市场交易，未达到合并、收购的程度，联盟内各企业任是独立的经营者，保持自己的经营自主权。含义1.品牌联盟2.供求联盟3.研究开发联盟4.市场共享联盟5.销售联盟6.投资资本联盟二、战略联盟的方式战略联盟，无处不在绿盛ＱＱ能量枣作为游戏人物的能量补充剂，游戏中人物吃了这种补充剂甚至可以起死回生休闲食品与网络游戏的合作把现实与虚拟打通的时候，一种新的商业模式就产生了休闲食品在游戏玩家人群中得到推广；游戏在休闲食品消费人群中得到广泛推广牛肉干网络食品QQ能量枣网络游戏大唐风云合作案例：绿盛牛肉干+《大唐风云》游戏OEM——定牌生产、贴牌生产品牌生产者不直接生产产品，而利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。之后将所订产品低价买断，并直接贴上自己的品牌商标。承接加工任务的制造商被称为OEM厂商，其生产的产品被称为OEM产品。三、一种典型的战略联盟OEM典型代表——耐克美国耐克公司，其年销售收入高达20亿美元，自己却没有一家生产工厂，只专注研究、设计及行销，产品全部采用OEM方式，成为目前世界上OEM经营的成功典范。耐克公司没有直接的原材料供应商，甚至没有自己的工厂。在很多发展中国家的工厂里，耐克运动鞋被日夜不停地生产出来，这些工厂拥有自己的布匹、塑料等原材料供应商、人力、生产设备等资源，这些供应商也有自己的供应商，但这些工厂的主人却不是耐克公司。OEM典型代表——耐克耐克公司从生产到广告，从飞机票到午餐，从仓储到市场调研等都是通过业务外包和采购得以实现。运动鞋市场需求的类型繁多，许多品种型号特殊而需求量小，如果均由耐克公司自己生产，那可运动鞋的生产成本必然上升。耐克公司则把精力主要放在产品设计上，具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清楚一般企业都可能碰到经济、资源等障碍。请问：耐克公司的OEM给你什么启示？供应链战略联盟是指组成供应链节点的成员突破传统的企业界限，为有效整合企业内外资源，实现企业战略目标，而结成战略合作伙伴关系的一种松散型长期网络组织。四、供应链战略联盟1概念四、供应链战略联盟2供应链战略联盟的特征3供应链战略联盟的作用对制造商和买主的作用对供应商和卖主的作用对买卖双方的作用4供应链战略联盟的类型分销商一体化联盟战略零售商与供应商战略联盟……——Ryder公司为Whirlpool公司提供物流服务1990年以前，Whirlpool公司在美国有十几家工厂，按其当时经营模式经营利润很低。经常分析其原因为Whirlpool公司在美国11家工厂各自处理自己的物流工作，结果使原材料供应线路十分混乱，物流成本得不到控制。管理者意识到，节省物流开支的一个有效途径就是把各自工厂的物流集成起来，统一规划运作。Whirlpool公司经与Ryder综合物流公司合作，Ryder公司很快就在克利夫兰建立了专为Whirlpool公司服务的物流中心，对Whirlpool公司的运输企业进行了改组，精简了仓库和货车运输业务，调整了物流信息沟通等方面的计算机信息系统。1994年Whirlpool公司的原料运送费用指出减少了10%以上。Ryder公司为Whirlpool提供从物流硬件服务到软件服务，使双方取得“双赢”的结果。Whirlpool公司与Ryder公司建立了长期合作联盟关系。——Ryder公司为Whirlpool公司提供物流服务第三节快速反应（QR）从70年代后期开始，美国纺织服装的进口急剧增加，到80年代初期，进口商品大约占到纺织服装行业总销信量的40%。针对这种情况，美国纺织服装企业一方面要求政府和国会采取措施阻止纺织品的大量进口；另一方面进行设备投资来提高企业的生产率。但是，即使这样，价廉进口纺织品的市场占有率仍在不断上升，而本地生产的纺织品市场占有率却在连续下降。——QR的来源一些主要的经销商成立了“用国货为荣委员会”。一方面通过媒体宣传国产纺织品的优点，采取共同的销售促进活动；另一方面，委托零售业咨询公司Kurtsalmon从事提高竞争力的调查。Kurtsalmon公司在经过了大量充分的调查后指出，纺织品产业供应链全体的效率却并不高。为此，Kurtsalmon公司建议零售业者和纺织服装生产厂家合作，共享信息资源，建立一个快速反应系统（quickresponse）来实现销售额增长。——QR的来源零售商、制造商和供应商之间相互配合，以最快的方式、在适当的时间与地点为客户提供适当的产品和服务。供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与信息共享，用高频率小数量配送方式补充商品，以实现缩短交货周期，减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。——《物流术语》目的销售额增长；顾客服务最大化库存量、商品缺货、商品风险、减价最小化供应链成员间建立战略合作伙伴关系利用EDI等信息技术实现资源共享用高频率小数量配送方式补充商品主要特征条码化对所有商品单元处理的有关策略增加与内部业务核对商品销售资料电子手段支付货款OR对客户需求做出14231.必须改变传统的经营方式，革新企业的经营意识和组织2.必须开发和应用现代信息处理技术3.必须与供应链各方建立(战略)伙伴关系4.必须改变传统的对企业商业信息保密的做法5.供应方缩短生产周期，降低商品库存QR成功实施必须具备以下五个条件：快速反应机动营销1994年无搬动服务1996年先设计后安装1997年五个一服务1998年星级服务一条龙2001年海尔空调无尘安装2002年“全程管家365”海尔的服务发展史海尔服务革命王老太丢空调引发的海尔的服务发展史海尔的顾客服务体系海尔在中国市场拥有强大的用户资源、服务商网络资源及用户为本的服务理念，目标是追求用户满意最大化。目前全球有近八千万个海尔用户。在海尔callcenter建立档案的国内用户有四千万。海尔在全国34个城市建立了电话服务中心，有350个坐席，可为用户提供24小时全天候的咨询服务备件供应链系统：全国建有一级库：1个，二级库：18个，三级库：18个介绍产品热水器微波炉洗碗机手机计算机网点数量1487108511804682071.国内服务商网络分布：国内服务商网络共：5506家按网点所服务的产品线计算共有服务网点：13085家产品冰箱冷柜家用空调商用空调洗衣机彩电展示柜网点数量145633246141807137582介绍介绍特约维修点：（基本网点5090家）定位：经过严格考核筛选及专业技能培训合格的遍布在全国各地的一般服务商网络资源，能够快速响应并满足用户需求覆盖：全国2000多个城市县区专修部：（骨干型合作伙伴380家）定位：当地样板服务商，当地创美誉中心、企业文化宣传中心、社会化服务代理指定服务商。覆盖：全国300多个城市服务中心：（核心型合作伙伴36家）定位：与全国各地知名大学（学院）联合，而成立的售后服务示范基地、服务人员培养输出基地疑难问题解决及培训教材产生中心、学生实习中心覆盖：全国主要大中城市服务商网络5506家2.国内服务商网络构架：海尔的服务理念服务理念先卖信誉，后卖产品营销不仅是把产品卖掉，而是通过销售产品的环节树立产品美誉度，就是用户忠诚的心，这是金钱买不来的最可宝贵资源。营销的本质不是卖而是买用户永远是对的10-1=0用户就是衣食父母，只要能够不断给用户提供最满意的产品和服务，用户就会给企业带来最好的效益。服务理念对内“一票到底”的流程对外“一站到位”的服务一站到位的服务（对外部用户）一票到底的流程（对内部用户）处方交款我只管设计,生产销售与我无关我设计的产品卖得怎样?能否经受市场考验?取药划价处方交款取药划价“一站到位”即只找一个SBU就可解决用户全部需求的服务；“一票到底”即为完成一个定单，有一个SBU自始自终负责全过程的流程整合。服务理念服务理念咱们也买海尔空调！邻居海尔人就是要创造感动海尔的顾客服务体系服务质量：用户满意率多次维修率一次服务到位率服务成本：虚假费用率退换机率错误判率重要正负激励：+质量信息采纳+服务创新小改小革+创造用户感动-重大服务投诉当月考核等级A示范B达标C不达标淘汰：累计2个月为C,停工整顿累计3个月为C,淘汰当月结算系数激励奖：A类前10％罚：C类后10％升迁：累计排序前10％，特约网点可升迁专修部年度星级动态评定：★★★★★★★★★★★★★★★月度业绩考核年度累计考核考核指标海尔的服务一致性网络管理海尔服务中心服务技能培训考核初级中级高级颁发海尔星级服务技师服务资格证技能培训动态服务业绩评价合格“驾驶证”式上岗证管理制度-承诺不兑现-服务不规范-乱收费-一次服务不到位-多次维修+创造用户感动+小改小革升迁淘汰示范：级别可升迁，但仍需通过海尔服务中心相关级别的培训考核淘汰：吊销上岗资格证，