管理学 第十章 组织变革与组织文化

L/O/G/O第十章组织变革与组织文化组织在完成了结构设计、人员配备之后，管理任务并没有结束。因为，内外环境随时都在变化，组织必须适时进行变革才能应对未来的挑战。本章将围绕变革的一般规律以及变革中的冲突、压力等一些具体问题进行讨论，同时还将讨论组织文化以及文化对组织的影响等问题，从中总结出管理变革和文化的具体对策。组织变革的动因组织变革的类型和目标组织变革的内容第一节组织变革的一般规律组织变革的概念:•组织变革是指组织为了适应外部环境和内部条件的变化，以改善和提高组织效能为目的，对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。•组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。1、组织变革的现实意义•变化与发展是永恒的主题，世界上没有哪一种事物是永恒不变的，组织也概莫能外。不管是由于组织内在矛盾的冲突还是外在的客观环境的变化，当组织目前的状况不能适应组织进一步发展的要求时，都要求组织必须进行变革，认识组织自身发展的规律，同时敏锐地洞察外界环境的变化，扬长避短，不断自我完善。【管理小故事】钓螃蟹的故事•钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。•启示：组织中也应该留意与去除所谓的“螃蟹文化”。企业里常有一些人，不喜欢看别人的成就与杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。2、组织变革的动因外部环境因素•宏观社会经济环境的变化•科技进步的影响•环境资源的影响•竞争观念的改变内部环境因素•组织机构适时调整的要求•保障信息畅通的要求•克服组织低效率的要求•快速决策的要求•提高组织整个管理水平的要求二、组织变革的类型和目标1、组织变革的类型•战略性变革—组织对其长期发展战略或使命所做的变革。•结构性变革—组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配。•流程主导性变革—组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。•以人为中心的变革—组织通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织变革的其他类型：a.按照变革的程度分为：渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为：以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为：主动性变革和被动性变革【应用阅读】不拉马的士兵•一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察训练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。•军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。•启示：管理者应有一根敏感的神经，应对外部环境的变化非常敏感，能较早地发现变革的导火线并采取相应的行动。同时，管理者要有系统的观念，在实施变革时不能忽略工作流程的调整，从而发现哪些工作已经不再需要，或者工作流程的哪些环节已发生了变化。•使组织更具环境适应性•使管理者更具环境适应性•使员工更具环境适应性2、组织变革的目标--提高组织的适应能力三、组织变革的内容a.对人员的变革：工作态度、技能、期望、认知、行为等.b.对结构的变革：权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等.c.对技术和任务的变革：流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等.再发展组织年龄1.创业阶段4.精细阶段3.正规化阶段2.集合阶段领导危机文牍主义危机新的危机自主危机靠创造力成长靠指导成长靠分权、协调成长靠合作成长稳定衰退平稳发展时期变革时期组织的生命周期理论阶段一：创业阶段创业阶段的特点是：•组织结构简单、规模小，非规范化和非官僚制的，组织的大小事情均由创业者直接决策指挥，工作时间较长。•组织的成长主要依靠创业者个人魅力，人员心齐，利用感情因素把大家团结在一起。•人数少、往往创业者一人身兼数职，创业者业务熟，能力强，但不太重视管理。阶段二：集合阶段此阶段的特点为：•部门随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立而增多，直线职能制组织结构被建立起来。•组织人员迅速增多，组织规模不断壮大并具有很强的凝聚力，获得了成功业绩。•规范的制度已开始出现，组织内的各种规则得以发展。•管理者以铁腕作风和集权的管理方式来指挥各级管理者，即“成长经由命令”。阶段三：规范化阶段此阶段的特点为：•沟通虽不频繁但更为规范。•企业已有相当的规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。•建立了金字塔型的刚性组织结构——事业部型结构，采用了分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力。阶段四：精细阶段•当组织达到成熟以后，它可能进入暂时的衰退期。为了避免过分的依赖正式规章制度和刻板的手续所形成的文牍主义，必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。•另外要进一步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如通过工作团队迅速地解决问题，简化正规制度，加强培训，鼓励创新等。组织变革的过程与程序组织变革中的阻力及其管理组织变革中的压力及其管理组织冲突及其管理第二节管理组织变革（一）组织变革的过程•库尔特·卢因（KurtLewin）认为组织变革应包括三个步骤：解冻、变革、再冻结。他特别重视组织变革过程中的人的心理机制，认为组织成员态度发展的一般过程及模式反映着组织变革的基本过程。解冻变革再冻结1、解冻指促使组织成员去改变他们原来的态度，改变旧的习惯和传统，灌输给他们一些新观念。要使组织成员认识到现实总是有缺点的，是可以改进的，原有的某些观念随着环境的变化是应该更新的，不能满足于现状。2、变革即指明改革的方向，实施变革，使组织成员形成新的态度和行为的过程。在这一阶段，认同和内化起着重要的作用。3、再冻结指利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。因为人和组织都有一种退回到原有习惯和行为模式之中的趋势。为了避免这种情况，必须保证新的行为模式和组织结构不断得到加强和巩固，为此，就要对员工保持新态度和新行为方式的做法给予奖励。•诊断组织现状，发现变革征兆•分析变革因素，制定改革方案•选择正确方案，实施变革计划•评价变革效果，及时进行反馈（二）组织变革的程序组织变革的征兆：•1、频繁的决策失误•2、组织成员间沟通不灵•3、管理绩效长期不理想•4、缺乏创新二、组织变革中的阻力及其管理组织变革是一个破旧立新的过程，必然会遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的、即时的，也可以是潜在的、延后的。1.个体阻力a.习惯；b.安全；利益上的影响c.利益因素；d.对不确定的恐惧；e.选择性信息加工；组织变革的阻力心理上的影响2.团体阻力a.对已有权力关系的威胁；b.对已有资源分配的威胁；组织结构变动c.对已有专业知识的威胁；d.结构惯性；e.群体惯性；人际关系调整3.消除组织变革阻力的管理对策a.客观分析变革的推力和阻力的强弱b.创新组织文化(冰山文化）c.创新策略方法和手段勒温：力场分析推力阻力环境的新威胁管理人员的企图心股东施加的利润压力新工作方式的潜在风险非正式群体的抗拒职位变动所导致的不适（一）力场分析（二）冰山理论降低阻力的策略•教育与沟通•参与•促进与支持•谈判•操纵与合作•强制用以减少阻力的六种管理策略教育与沟通·与员工们沟通，帮助他们了解变革的缘由·通过个别会谈、备忘录、小组讨论或报告会等教育员工·这种策略适合在变革阻力来源于不良沟通或误解时使用·要求劳资双方相互信任和相互信赖参与·吸收持反对意见者参与决策·假定参与者能以其专长为决策作出有益的贡献·参与能降低阻力、取得支持，同时提高变革决策的质量促进与支持·提供一系列支持性措施，如员工心理咨询和治疗、新技能培训以及短期的付薪休假等·需要时间，花费也较大谈判·以某种有价值的东西来换取阻力的减少·在阻力来自少数有影响力的人物时是必要的措施操纵与合作·操纵是将努力转换到施加影响上，如有意扭曲某些事实，隐瞒具有破坏性的消息，制造不真实的谣言·合作是介于操纵和参与之间的一种形式·使用成本降低，也便于争取反对派的支持·要是欺骗或利用的意图被察觉，易适得其反强制·直接使用威胁或强制手段·取得支持的花费低，也较易·可能是不合法的，即便合法的强制也容易被看成是一种暴力案例一：失效的组织变革•现状：A公司是境外资本收购内地国有企业后组建的合资公司，外资处于控股地位，多年以来董事会没有按照规范的法人治理结构去管理监督公司的经营管理，到2001年，大股东开始全面介入公司经营管理，经审计，发现一系列重大问题，包括大量侵吞资产等诸多违法犯罪行为，企业经营管理更是漏洞百出。董事会开始下决心要实施一系列强有力的组织变革，希望改善公司现状。•处理办法：首先，抓紧采购环节的监督控制；其次，狠抓经济犯罪案件的调查，将大批相关高层相继绳之以法；三，全面清理收购前的历史遗留问题，特别是离退休的老同志老干部和下岗分流问题；四，全面割断关联辅业的多种经营与公司的业务来往；五，实施竞聘上岗，进行大规模的组织和人事变革；六，准备立即启动薪酬与考核大改革。主要工作的时间集中在半年内完成，整个时间跨度约一年半。•效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。•评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。案例二：成功的组织变革•现状：B公司（与A公司是同行业）是某国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公司管理的监督控制，同时准备实施组织变革，随后对B公司进行组织设计、人力资源和企业文化系统设计。一场系统的全面变革开始酝酿。•处理办法：•先进行管理诊断，完成公司战略梳理，而后进行组织结构设计，形成了现代化的人力资源管理规范详细设计了公司薪酬、考核、招聘、培训、人力资源规划和职业生涯管理办法，起草提炼形成了公司的文化纲领和员工手册。•在实施阶段，首先，在制度设计创新方面就全面考虑了良好的利益分配机制；其次，系统制定了组织变革实施的详细规划、具体进程的时间表、实施细则和相关的配套制度；再次，系统设计了过渡阶段的风险管理和意外应急措施；然后，通过各种方式手段进行宣传讲解，一方面进行现代化管理思想和理论的系列培训，在贯彻前让员工深入参与强化互动的沟通讨论，使心理适应和变革氛围作好铺垫；最后，实施组织结构调整，操作竞聘上岗。往下才开始实施新的人力资源全套新方案。整个时间跨度约两年半。•效果：•在岗的下岗的员工都能心态平和地理解各项改革，接受程度比较高，安全、稳定、成功地完成了系统的组织变革工作，工作效率大大提高，员工满意度提高，人心稳定顺畅，公司业绩开始有良好的转变。•评价：•优先在制度设计上充分考虑各方利益分配的合理性是关键，整体变革工作有规划有细则，核心内容、附属配套工作和风险防范都有良好