供应链管理-ZJ-2

供应链管理——战略、规划与运作同济大学赵晋[e-mail]2013版Ⅰ篇构建分析供应链的战略框架第二章供应链绩效：赢得战略匹配与战略范围2.1竞争战略与供应链战略2.2赢得战略匹配2.3拓展战略范围2.4学习目标小结2.1竞争战略与供应链战略公司竞争战略界定由公司的产品和服务可以满足的顾客需求的类型。竞争战略都建立在顾客对产品成本、产品送达与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上；竞争战略以一个顾客或多个顾客市场为目标，目的是提供能够满足顾客需求的产品和服务。公司价值链：为了执行公司的竞争战略，所有上述职能都会发挥作用，每一种职能都必须制定自身的战略。这里，战略是指每一种职能特别应做好的事情。财务、会计、信息技术、人力资源新产品开发市场营销与销售生产运作分销服务图2-1公司价值链产品开发战略：拟定公司将要开发的新产品组合，并规定开发是内部进行还是外包；市场营销战略：详细说明如何进行市场细分，产品如何定位、定价和促销；供应链战略：关注原材料的获取、物料的运进运出、产品制造或提供服务的运作、产品的配送、后续的服务以及这些流程是由公司自行解决还是外包；供应链战略包括对供应链主要结构的说明，以及传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。此外，每家公司还为财务、会计、信息技术和人力资源设计自己的战略。价值链强调的是公司内各个职能战略之间的紧密联系。2.2获取战略匹配理念：任何公司要获得成功，其供应链战略和竞争战略一定要相互匹配。战略匹配是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说，竞争战略所要满足的顾客至上理念与供应链战略旨在建立的供应链能力之间相互协调一致。公司的成败与以下两个关键因素密切相关：（1）竞争战略与所有职能战略必须相互匹配，以构成一个协调一致的总战略。每一项职能战略必须支持其他职能战略并帮助公司实现竞争战略目标；（2）公司的不同职能部门必须恰当组织其流程与资源，以便成功实施这些战略；（3）整体供应链战略的设计与各阶段的作用必须协调一致，以支持供应链战略。对于公司的首席执行官（CEO），没有任何一项任务的作用大于这项工作——将供应链设计和其他所有核心职能战略与总体的竞争战略协调一致进而达到战略匹配。如果不能达到这种协调一致，公司中不同的职能部门之间就会产生冲突，供应链不同环节的目标之间也会产生冲突。这种冲突导致公司的不同职能之间以及供应链不同环节之间对顾客需求的优先顺序的定位不一致。而这种公司内部或者供应链上的冲突进一步又导致供应链运作上的冲突。2.2.1如何获取战略匹配获取战略匹配的3个基本步骤：Step1.理解顾客和供应链不确定性。首先，公司必须理解每一个目标顾客群的顾客需要，以及在满足这些需求的过程中供应链所面临的不确定性。它能帮助公司确定预期成本和服务要求，以及确定必须准备的需求量、并应对中断和延迟的不可预知性。Step2.理解供应链能力。供应链有很多种类型，每一种都设计用来完成不同的任务。公司必须明确它的供应链设计用来做什么、应该在哪些方面表现卓越。Step3.获取战略匹配。如果一条供应链运营良好，但与预期顾客需要之间不匹配，那么，公司或者重构供应链以支持其竞争战略，或者改变其竞争战略，以适应供应链。第一步：理解顾客通常，不同顾客群的顾客需要在以下几个方面表现出不同的特征：–每客户包装中所需要产品的数量–顾客愿意忍受的响应时间–所需产品的种类–要求的服务水平–产品的价格–预期的产品创新速度隐含需求不确定性（implieddemanduncertainty）：由于供应链只是针对部分需求而不是完整需求所造成的需求不确定性。需求不确定性：反映顾客对某种产品的需求不确定性。区别：隐含需求不确定性仅仅是供应链计划要满足的那部分需求以及客户期望的那部分特性所产生的不确定性。–例如：仅提供紧急订单商品的公司要比提供同种商品但是交货期更长的公司要面对更高的隐含需求不确定性。–又如：随着服务水平的提高，必须满足的实际需求的比例越来越高，这迫使供应链要为不常见的需求骤增做准备。从而，服务水平的提高增加了隐含需求不确定性，但是需求不确定性并有变化。表2-1顾客需求对隐含需求不确定性的影响顾客需求隐含需求不确定性的变化需求数量范围增加供货期缩短要求的产品种类增多获取产品的渠道增多创新速度加快要求的服务水平的提高增大，因为更大的需求数量范围意味着更大的需求变化增大，因为对订单反应的时间少了增大，因为对每种产品的需求更加分散增大，因为顾客总需求分散到了更多的供应渠道增大，因为新产品的需求会有更大的不确定性增大，因为公司不得不应付不寻常的需求高峰表2-2隐含需求不确定性与其他特性的相关性低隐含需求不确定性高隐含需求不确定性产品边际收益平均预测误差平均缺货率平均被迫季末降价率低10%1~2%0%高40~100%10~40%10~25%资料来源：马歇尔·L·费舍尔：《什么是适合于你的产品的供应链？》，《哈佛商业评论》（1997年3~4月），第83~93页。表2-3供应能力对供应不确定性的影响供应能力供应不确定性的变化频繁停产不可预测和低产出率质量差有限的供应能力不灵活的供应能力改进的生产工艺、新产品设计增大增大增大增大增大增大图2-2隐含不确定性（供应与需求）图谱可预测的供求可预测供应和不确定需求、或者不确定供应和可预测需求、或者供应和需求都不完全确定高度不可预测的供求纯粹功能性产品：超市出售的盐现有型号的汽车新通信设备第二步：理解供应链能力供应链反应能力（响应性）是指供应链完成以下任务的能力：–对大幅度变动的需求量的反应；–满足较短供货期的要求；–提供多品种的产品；–生产具有高度创新性的产品；–满足特别高的服务水平的要求。供应链效率是指产品生产及送达顾客的成本的倒数。每一种提高反应能力的战略，都会付出额外的成本，从而降低供应链效率。反应能力（响应性）高低低高成本图2-3成本-响应性效率边界曲线图2-4响应性图谱高效率中等效率中等响应性高响应性一体化的钢铁厂：提前一周或一个月安排生产计划，品种少、柔性低服装企业：传统的备货式生产，生产提前期为几个星期多数汽车制造商：在两三周内交付多种产品。7-11公司：一日内可以在不同地址改变产品组合第三步：获取战略匹配–为取得高水平业绩，公司应该把竞争战略（导致隐含需求不确定性加大）和供应链战略（导致响应性提高）调整到战略匹配带中去。–战略匹配的目标，就是给面临着高隐含不确定性的供应链设定高响应性，而给那些面临低隐含不确定性的供应链设定高效率。–对于大多数公司来说，获取战略匹配的失败，是企业失败的主要原因。图2-5找出战略匹配带高响应性供应链响应性变化范围低隐含需求不确定性高隐含需求不确定性高效率供应链获得战略匹配的第一步是给供应链的不同环节分配不同的角色，以保证适度的响应性水平。通过给供应链各个环节分配不同的响应性和效率水平，就会获得整条供应链所需要的期望的响应性水平。通过调整供应链各个环节的作用，供应链可以获得制定水平的响应性。增加供应链某一环节的响应性，可以使其他环节致力于提高效率。各种作用的最佳组合取决于每个环节可以利用的效率和柔性。供应商制造商零售商供应商制造商零售商供应链的隐含不确定性程度供应商吸收了最少的隐含不确定性，一定要非常有效率。制造商吸收了较少的隐含不确定性，必须要一定的效率。零售商吸收了大部分隐含不确定性，响应性要非常强。供应商吸收了较少的隐含不确定性，必须有一定效率。制造商吸收了大部分隐含不确定性，响应性要非常强。零售商吸收了最少的隐含不确定性，一定要非常有效率。图2-6在给定供应链响应性水平下隐含不确定性的不同作用和分配效率型供应链响应型供应链主要目标产品设计战略定价战略制造战略库存战略供货期战略供应商战略低成本满足需求以最低生产成本取得最大业绩边际收益较低，因为价格是吸引顾客的主要驱动因素通过提高利用率降低成本实现最小库存，以降低成本在不增加成本的前提下缩减供货期在成本与质量的基础上进行选择快速对需求做出反应利用模块化方法，允许产品差异化延迟发生边际收益较高，因为价格不是吸引顾客的主要驱动因素维持生产能力的柔性来缓冲需求/供应的不确定性维持弹性库存来应对需求/供应的不确定性大幅度缩短供货期，即使成本巨大在速度、柔性、可靠性和质量的基础上进行选择产品开发战略市场营销战略供应链战略表2-4效率型供应链与响应型供应链的对比2.2.2影响战略匹配的其他问题（1）多种产品和顾客群–公司出售多种产品，并向不同需求的顾客群提供服务。结果，不同的产品和不同的顾客群具有不同的隐含需求不确定性。当我们为上述情况设计供应链战略时，在产品和顾客群多种多样的情况下，每一个公司面临的关键问题是，创建一条在效率与响应性之间取得平衡的供应链。–有多种途径可供公司选择。其中之一是，为每一种产品或者顾客群单独建立供应链。如果每一个顾客群大到足以支持设计出来的供应链的话，那么，这种战略就是可行的。然而，这条供应链却会失去通常存在于公司不同产品之间的规模（范围）经济优势。因此，一项完美无缺的战略是，将供应链设计成为最适合每一种产品的需求的形式。（2）产品生命周期进入产品生命周期中的起始阶段时，产品以下特点普遍存在：–1）需求非常不确定；–2）边际收益高。对于获得销售额而言，时间非常重要；–3）对于占领市场而言，产品的供给水平非常重要；–4）成本常常是第二位考虑的因素。当产品变成商品并进入生命周期中的后续阶段时，会出现以下情况：–1）需求变得更加稳定；–2）随着竞争对手增多，竞争压力加大，边际效益降低；–3）价格成为左右顾客选择的一个重要因素。随着产品趋向成熟，相应的供应链会由响应能力较强的类型转变为效率较高的类型。图2-7供应链战略在产品生命周期中的变化高响应性响应能力变动范围高效率产品成熟期隐含需求不确定性变化范围产品开发期（3）全球化以及竞争随着时间变动–公司之间的竞争迫使供应链发掘出能提供多种产品的能力。由于全球化的竞争格局，公司不得不调整其竞争战略。–因而，由于竞争战略发生了变化，公司又必须改变其供应链战略，以维持战略匹配。2.3拓展战略范围战略匹配有关的一个重要问题是，以供应链阶段（指供应链的不同组织）来衡量的战略匹配的范围有多大。战略匹配范围是指在公司内部及供应链各个环节的各种职能，它们拥有一体化战略，共有一个目标。我们在两维空间再现战略匹配的范围。从横向讲，战略匹配范围跨越不同的供应链阶段：从供应商开始，沿着供应链前溯，直到顾客结束。从纵向看，战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略——竞争战略，产品开发战略，市场营销战略和供应链战略。供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司内、经营部门内范围：最小局部成本的观点公司内、职能部门内范围：职能部门成本最小化的观点公司内、职能部门间范围：公司利润最大化的观点公司间、职能部门间范围：供应链剩余最大化的观点图2-8供应链上的战略匹配供应商制造商分销商零售商顾客竞争战略产品开发战略供应链战略市场营销战略公司内作业内分销商公司内职能内分销商公司内职能间分销商公司内职能间图2-9供应链上的战略匹配(2)2.3.1公司内、做业内范围：局部成本最小化战略匹配所要考察的最小范围是在一家公司中，一个职能范围内的一个作业部门。供应链每个环节的每个运作部门都独立设计战略。生成的战略组合最不可能得到最大的供应链利润，因为不同的职能部门和不同的作业部门有着相互冲突的目标。2.3.2公司内、职能内范围：功能成本最小化观点战略匹配扩展到囊括所有功能内的作业。功能内的部门一起制定共同战略减少总的功能成本。战略匹配的范围扩展到了供应链一个环节内的整体功能。缺陷：不同职能部门可能会有相互矛盾的目标2.3.3公司内、职能间范围：公司利润最大化观点目标：使公司利润最大化。要赢取这个目标，所有的部门制定战略都要相互支撑，并支持竞争战略。缺陷：（1）只考虑本公司范围内的利润最大化，没有考虑供应链剩余最大化。例如供应链库存