河北新华线缆集团公司薪酬体系设计咨询项目建议书(PPT 37页)

河北新华线缆集团公司薪酬体系设计咨询项目建议书2004年2月2004年2月保密文件、版权所有第1页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司1、本项目建议书为新华信与河北新华线缆集团公司的机密文件，未经对方书面同意，任何一方不得向第三方透露双方洽谈的情况以及签署的任何文件，包括合同、协议、备忘录、订单、项目建议书等所包含的一切信息；2、新华信拥有该项目建议书的全部版权和知识产权，受法律保护。未经新华信书面许可或授权，任何单位及个人不得以任何方式或理由对该产品的任何部分进行使用、复制、修改、抄录、传播或与其它产品捆绑使用销售；3、对任何侵犯版权和泄密的行为，以及由此对新华信造成的经济损失，新华信公司保留追究其法律责任的权力。客户阅读该项目建议书即表明遵守该保密和版权约定。4、对本项目建设书如有任何疑问，请与新华信联系，联系人：李木子：010-64606868-308;13911257150;[e-mail]樊晓熙：010-64606868-125；13910162297；[e-mail]保密和版权声明2004年2月保密文件、版权所有第2页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司重要说明该项目建议书基于我们对河北新华线缆集团公司需求提出的初步设想。这些初步设想是在对河北新华线缆集团公司极其有限的了解基础上提出的，远不是新华信的最终结论。我们认为，要提出既有前瞻性，又切合河北新华线缆集团公司实际的管理咨询方案，需要：（1）深入广泛的内部访谈；（2）具体情况的详细分析；（3）客户、顾问间的充分沟通，（4）基于事实的数据分析；（5）过去经验的充分参照；（6）管理工具的创造性运用；（7）切实可行的评价建议。但这些初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在进行上述工作的过程中，我们会不断检验、修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合河北新华线缆集团公司的咨询方案。2004年2月保密文件、版权所有第3页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司一、项目目标二、项目工作步骤三、项目计划安排和运作方式四、新华信相关咨询案例举例五、新华信管理咨询简介目录2004年2月保密文件、版权所有第4页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司新华线缆集团公司概况•河北新华线缆集团公司简介河北新华线缆集团公司是原国家机械部定点生产企业、电力部归口定点企业、中国石化入围成员定点生产企业，中国化工装备总公司定点企业、北京供电局入围企业。•集团公司根据用户特殊要求，设计和生产技术含量高、工艺难度大、高电压、大截面、大长度的电线电缆。•目前公司员工1,000多人，集团公司拥有总资产10亿元人民币，固定资产6.5亿元，年生产能力达30亿元。2004年2月保密文件、版权所有第5页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司新华线缆集团组织结构2004年2月保密文件、版权所有第6页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司在企业发展的不同阶段，其薪酬政策制定的目标不同，新华线缆经过多年的发展，现正处于成长期向成熟期的过渡，其薪酬制度要能反映岗位价值、绩效表现，要有较强的激励作用成熟阶段衰退阶段成长阶段•薪酬政策的随意性大，制度体系不完备；•主要目标是吸引人才，制度的制定因人而异。•薪酬政策相对稳定，制度体系相对完善；•主要目标是员工的培养、留用和激励；•要考虑建立奖励和绩效评估方面制度。•薪酬政策相对稳定，制度体系成熟；•主要目标是保持员工高度的工作动机和绩效；•薪酬制度要全面科学地反映岗位价值、绩效表现，要有激励效果。•消极的薪酬政策，与企业的策略相匹配•主要目标是降低成本、提高效率创业阶段2004年2月保密文件、版权所有第7页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司薪酬体系的改革要从公司总体的战略出发，薪酬策略与公司战略相匹配领先者跟随者保持者薪酬水平领先策略薪酬水平跟随策略人工成本优先策略战略目标薪酬策略2004年2月保密文件、版权所有第8页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司科学合理的薪酬体系还要满足公司的支付能力，通过合理的人工成本获得公司预期的激励效果•根据公司目前能力确定合理的激励成本•随着公司业务不断扩大，激励成本也将随之变化•公司人均劳动生成率提高•员工士气提高，对公司的忠诚度得到提升激励成本激励效果2004年2月保密文件、版权所有第9页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司通过本次咨询达到如下目标：短期目标1对现有关键岗位进行岗位评估，确定岗位贡献价值2建立公司基于岗位评估的薪酬激励体系，并通过将薪酬与员工业绩表现、公司整体业绩挂钩，实现对员工的有效激励，提升人力资源管理水平长期目标1在竞争日益激烈的市场环境下，提升新华线缆人力资源管理水平，促进员工理念的转变，使公司保持稳固持续的增长和发展2建立具有市场竞争力的人力资源管理体系，吸引、保留和激励公司所需人才3通过项目参与培养内部管理人才2004年2月保密文件、版权所有第10页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司目录一、项目目标二、项目工作步骤三、项目计划安排和运作方式四、新华信相关咨询案例举例五、新华信管理咨询简介2004年2月保密文件、版权所有第11页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司在设计薪酬方案过程中将遵循以下原则：一个导向–强调薪酬策略以实现公司战略目标为导向一个前提—满足公司财务支付能力的要求。两个公平—内部公平：部门之间公平、员工之间公平—外部公平：行业之间的公平三项匹配—薪酬等级与职位相对价值相匹配；—绩效薪酬与绩效结果相匹配；—薪酬水平与分配要素相匹配。2004年2月保密文件、版权所有第12页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司本次咨询项目的整体思路薪酬诊断薪酬调查岗位评价薪酬体系工作成果实施培训2004年2月保密文件、版权所有第13页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司第一步，新华信将使用多种手段对新华线缆的薪酬体系全方位的诊断资料收集内部访谈调查问卷重点收集新华线缆的部门职责、流程文件、绩效考核相关制度、薪酬制度等。对新华线缆的中高层管理人员采取分别访谈，对一般员工采取座谈会的方式，了解公司的现状及存在的问题。针对公司战略目标、管理流程、薪酬考核等方面的内容，进行问卷调查，并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。2004年2月保密文件、版权所有第14页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司第二步，通过外部薪酬调查，保证新华线缆的薪酬水平在行业和地区的竞争力•区域薪酬水平调查•行业薪酬状况了解•与客户一起确定行业标竿企业•标竿企业薪资策略和现状分析•调查分析标杆企业高管层的薪资策略及结构•调查分析标杆企业基准职位的薪资水平和薪酬结构•调查分析标杆企业人才激励先进经验和借鉴之处2004年2月保密文件、版权所有第15页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司薪酬调查报告示意职位名称薪酬水平薪酬结构年薪范围（单位：元）所占比重薪酬项目所占比重系统工程经理292000以上19％基本现金总额73％230000－29200016％补贴总额2％168000－23000024％变动收入总额17％168000以下41％福利总额8％研究开发经理253000以上33％基本现金总额80％203000－25300018％补贴总额2%153000－20300027％变动收入总额7%153000以下21％福利总额11%项目管理经理213000以上33％基本现金总额79%166000－21300011％补贴总额2%119000－16600044％变动收入总额11%119000以下11％福利总额8%2002北京市主要IT企业基准职位薪酬水平和薪酬结构2004年2月保密文件、版权所有第16页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司第三步，在分析岗位职责的基础上，对基准和关键岗位进行评估，确定岗位价值相同价值贡献岗位归并新华信及客户对岗位进行评分统计并分析结果对于承担责任与需要技能相似的岗位进行归并根据积点职位分析方法计算各职位的平均贡献度根据评分人打分情况确定各层级职位的平均贡献度和离差2004年2月保密文件、版权所有第17页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司在保证代表性、深度、广度的基础上，新华信将确定首先进行岗位评估的参考岗位总经办财务部人力资源部投资发展部法律事务部企业管理部营销策划部信息中心总师室审计室中层经理主任经理副经理经理副经理主任主任驾驶员会计薪酬福利投资环境分析合同管理房源管理网络维护技术内审内审档案员数据管理基层员工示意2004年2月保密文件、版权所有第18页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司新华信将采用关键因素积点评价法对新华线缆的参考岗位进行岗位相对价值评价基本背景工作要求工作条件责任因素基本背景指给该职位对人员提出的基本要求，包括两个部分：一、行业经验二、最低学历要求工作要求指给该职位所体现出的工作人员综合能力水平：一、工作合作性二、工作专业化工作条件指给该职位所要求工作人员付出的体力、脑力要求：一、创新程度二、工作紧张程度三、工作压力责任因素是指该职位在组织中所承担的责任大小、重要程度：一、职务责任二、决策层次2004年2月保密文件、版权所有第19页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司在开始评价之前，新华信将同新华线缆领导讨论，根据实际情况确定每类岗位的四大因素在评分中的权重基本背景工作要求工作条件责任因素技术类30%20%20%30%管理类15%25%20%40%营销类20%25%25%30%生产类30%25%15%30%示意2004年2月保密文件、版权所有第20页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司然后新华信同新华线缆相关专家，对每个参考岗位的各种因素进行打分评分要素四:责任因素20工作小组内的个体影响－仅限于个别岗位的定量及定性职责，并可能对一个工作团队的整体绩效结果产出有直接影响。40工作小组的整体影响力－对整个工作团队的定量/定性结果负责，对功能性部门的绩效结果产生直接影响。60特定组织层面的影响力－对某一功能部门的定量/定性结果负责，对主要业务流程产生重要影响。80组织中主要部门的影响力－对主要业务体系部门的定量/定性结果负责，业务部门的综合绩效是公司获得成功的关键。100整体组织的影响力－对公司整体或多个业务体系部门的定量/定性结果负责，对公司主要定量目标和整体规则起主导作用。示意责任因素评分标准2004年2月保密文件、版权所有第21页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司根据评分规则得出每个参考岗位的岗位评价得分得分权重得分权重得分权重得分权重A技术10030%6020%8020%10030%88B管理2015%4025%4020%4040%37C营销6020%4025%8025%8030%66D生产8030%8025%6015%10030%83岗位名称岗位类别总分评估要素与积分基本背景工作要求工作条件责任因素示意2004年2月保密文件、版权所有第22页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司接下来根据每个部门的参考岗位的相应的因素得分，确定该部门其他非参考岗位的得分，最终得出新华线缆所有岗位价值示意评价因素权重会计经理出纳凭证分析基本背景15%80100608080工作要求25%40100404060工作条件20%4080204060责任因素40%20802020403888313855最终得分财务部参考岗位非参考岗位2004年2月保密文件、版权所有第23页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司评价分数得到后将总分数转换为岗位级别示意经理级主管级员工级评价得分高于70（含）分的岗位评价得分高于40（含）分，低于70的岗位评价得分低于40分的岗位2004年2月保密文件、版权所有第24页薪酬体系设计咨询项目建议书河北新华线缆集团公司第四步，根据岗位评估的结果，确定每个岗位的薪酬级别，并设计新华线缆