组织能力提升和创新机制

组织能力提升和创新机制大胆尝试胜过平庸保守李汉洲大胆尝试胜过平庸保守（循序渐进）竞争性市场很难赚到钱（在改进中创新）坏计划也好过没计划（保持精简和灵活性）营销和产品同样重要（专注于产品，而非营销）——paypal创始人彼得.蒂尔业务——创新业务之创新原则业务——未来思考之利用社交优势的病毒式营销真正好的自传播，是口碑，是解决用户痛点的同时又带来了传播的效果传播媒介发生改变产品→媒介→用户….….产品→用户→用户业务——未来思考之定位去哪儿=廉价机票XX=酒店机票……我们=？？？在用户心目中没有定位，更严重的是可能意味着在用户心目中没有位置——用户在需要的时候想不到我们感官定位：视觉锤•色香声味触：我们想要给到用户的感官定位是什么：颜色，声音•视觉锤的要求：颜色，LOGO要有特色，整体系统化、延续性产品定位：锚点•锚点：我们想将我们的产品用户锚钉在用户心目中的什么位置，奢侈/高端/功能/工具/快消等不同的产品定位，都有不同的运营规则•要让用户一触碰到锚点场景时第一时间能想到我们，这样就成功了业务——未来思考之定位技术——新技术之区块链的应用互联网实现了的传输区块链实现了的转移一个防篡改的分布式的账本可信度可用性信息价值记账：完成了使用权或所有权的转移的功能（交易）分布式：保证了信息的可信度酒店房间的使用权火车座位的使用权分布式：实现了节点间的信息同步功能记账：保证了信息的准确性酒店房态房价同步通过分布式记账来实现价值转移共享算力：余票查询：让一部分客户端查询固定的几条车次的余票信息抢票服务：让客户端通过代购抢票的形式贡献算力奖励机制：根据共享算力的贡献度进行奖励通过工作量证明机制达成共享算力及奖励机制关键词技术——新技术之区块链的应用区块链：所有涉及信任的场合（事前私隐保护、事中真实意愿、事后不可抵赖）从提供方的角度，区块链适用于以下场景：动态组网：基础技术密码技术（含私隐保护）：电子签名，用户隐私保护，同时保证每一步操作都是用户的真实意愿的表达区块结构（共享账本）：防篡改的分布式账本，数字资产UTXO交易模型：结合上面的密码技术一起使用，达到交易即结算的敏捷性共识机制：快速达成共识，防止重复支付智能合约：代码即合约，自治自足，达成真正的不可篡改的契约精神从使用方的角度，区块链适用于以下场景：多方参与并且参与方之间有信任成本的场景：如供应商结算多方都有参与动力并且能减成本、增加效率和营收等：如国际汇款链上链下一致能提高伪造成本：如捐款跟踪可能用到的地方：除了之前提到的查询场景和抢票场景，区块链还可能有以下应用供应商之间、分销商之间的结算：UTXO，交易即结算用户虚拟资产：利用区块链的防篡改的分布式账本的特点，可以开发基于区块链的用户虚拟资产账户管理系统，用来管理用户的积分、红包、权益、卡等各种资产，让用户更放心自己的资产，也为公司以后的发币提供了可能区块链运营游戏：如利用区块链的数字资产和智能合约的特点，可以开发基于区块链的抽奖活动60%你出钱，我办事成员很被动，缺少主观能动性雇佣：单赢通过互相促进对方成功，来得到自己想要的升值所以协同性更好，双方都更主动联盟：共赢心得：通过联盟的关系，从机制上解决主动性的问题管理——关于激活团队之联盟模式（双方意愿）150%愿景、行动、结果的协同做好自己的事：协同不仅表现在做好自己的事，或自己团队的事做好他人的事：协同表现在做好他人的事，或外部团队的事，如主动用自己团队的长处来弥补外部团队的不足做好整体的事：协同更表现在需要所有个人和团队站在更高的格局上，将一个不太完美甚至是不太正确的目标，通过大家的协同和弥补做成完美的、正确的效果愿景公司期望个人在任期内提供的升值个人期望公司在任期内提供的升值行动员工为了达成公司期望的行动计划公司为了达成员工期望的行动计划结果奖励与愿景保持一致的行动惩罚阻碍愿景达成的行动心得：激发协同：激发员工同公司的协同，下级和上级的协同自动自发的机制：通过互相促进对方成功，通过促进对方愿景的早日达成，来得到自己想要的升值管理——关于激活团队之联盟模式（双方意愿）OKR：OKR核心：OKR的核心是意愿、行动和结果的协同关键动作：OKR不仅要有O和KR，还要有KA，即关键动作目标聚焦：一个季度只制定一个激动人心的O互相结合：OKR是可以和KPI结合的管理——关于激活团队之联盟模式（双方意愿）创新独立于经营：不要把经营部门和创新部门放在一起，放在一起会影响各自效率（独立的创新部门）——《创新与企业家精神》行为与信息一起：把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构（OK组制度）——《创新者的窘境》管理——关于激活团队之架构突破（落地执行）优点：•前台小巧灵活，形成高自主性的前方战术突击小组•中台标准统一，形成力量强大的后方战略支撑平台管理——关于激活团队之阿里小前台、大中台（XX的OK制）OK组产品经理小CEO开发经理小CTO跨职能部门*独立算账，利益一致Scrum团队产品经理ScrumMaster跨职能部门局部团队组织模式（对比Scrum）公司整体组织模式高层中层前线角色：投资人，教练要点：投资组合决策，非前线决策角色：教练（较少）要点：授权信任前线，非管理监控角色：创业团队要点：自驱/自管/自组织，自主决策腾讯经验：工作室负责研发，公司负责导流团队间严格保密团队自负盈亏极度饥饿，自己想出路高风险，高激励赛马机制：入职前相马，入职后赛马心得：不仅有内部竞争，还有外部竞争不仅有互相竞争，还有互相交流管理——关于激活团队之赛马机制管理——关于激活团队之增长黑客方法论1.组队：搭建跨部门合作的增长团队2.价值：确保产品本身是个好产品（产品很有用核心价值）验证产品对用户的不可或缺性：不可或缺性调查，确保产品是很有用的•必要前提：运作前有一个必要的前提，保证我们的产品的确是个好产品，的确对用户有用•操作方法：做不可或缺性调查，如果这个产品明天就无法使用了，你会有多失望？•非常失望•有一点失望•不失望•不适用——已经弃用产品•数据分析：分析选择用户选择了“非常失望”的用户比例：•≥40%：说明这款产品已经获得了足够的不可或缺性，团队已经具备了全力驱动增长的条件了•≤40%：团队必须先找到反馈不够理想的原因•25%≤X≤40%：可能只需要对产品做一些微调，或者调整描述产品的语言等等•25%：可能目前的用户并不适合该产品，或者该产品需要更具实质性的开发，再来谈增长黑客的事•心得：缺少了不可获取性验证的研发很有可能是我们的一厢情愿1.组队：搭建跨部门合作的增长团队2.价值：确保产品本身是个好产品（产品很有用核心价值）验证产品对用户的不可或缺性：不可或缺性调查，确保产品是很有用的确认产品对用户的最核心价值：寻找产品的“啊哈时刻”，找到产品的核心作用•啊哈时刻：是指我们的产品或服务令用户眼前一亮，发现它对自己的价值，并发出“啊哈”赞叹的时刻•挖掘手段：挖掘“啊哈时刻”的手段有两种：•用户问卷调查•数据深挖•聚焦发力：一旦确定产品的“啊哈时刻”，增长团队的注意力就应该转移到如何更快更多让更多用户体验到这一时刻•方法：“啊哈时刻”地图：•画图：为产品的“啊哈时刻”绘制一幅地图•分析：以数据为基础，检查我们的各个步骤•结论：看看用户通往“啊哈时刻”的道路上有没有缺了什么连接，多了什么阻碍•推特：•是被关注（社交）还是收到推送状态（媒体）？•最终发现用户的“啊哈时刻”是收到朋友、明星、政客或他们所看重的人发布的状态，于是推特设计了全新的用户入门体验，他们引入了推荐功能，并将其安置在新用户注册的流程内，以使他们的用户一注册完毕就有了一批自己感兴趣的关注对象•心得：对于已经是不可或缺性的产品，找到产品的核心价值后，能让发力点更明确，让产品实现爆发式增长成为可能管理——关于激活团队之增长黑客方法论1.组队：搭建跨部门合作的增长团队2.价值：确保产品本身是个好产品（产品很有用核心价值）3.具化：找到核心价值的增长杠杆（增长等式北极星指标）•基本增长等式：增长有路径，成功有方法•建立等式：明确哪些指标对你的产品增长最重要，即找到达成增长目标的因素，组成基本增长等式•亚马逊的基本增长等式：收入增长=垂直扩张×每个垂直市场的产品库存×每个产品页的流量×购买转化量×平均购买价值×重复购买价值•北极星指标：•即增长等式中的最能反映产品的核心价值的因素，它是促成业务发展的增长杠杆•通过促进北极星指标的增长，更能杠杆式的、四两拨千斤的撬动业务增长，因为北极星指标是直接反映了产品的核心价值，即紧紧抓住了产品的爽点；•对推特来说：•核心价值是收到收到朋友、明星、政客或他们所看重的人发布的状态•所以关注量最能反馈该核心价值；•对亚马逊来说：•购买转化量是衡量客户满意度的重要指标；•心得：紧盯北极星指标的增长能对业务增长产生杠杆效应管理——关于激活团队之增长黑客方法论1.组队：搭建跨部门合作的增长团队2.价值：确保产品本身是个好产品（产品很有用核心价值）3.具化：找到核心价值的增长杠杆（增长等式北极星指标）4.试验：进入快节奏试验循环•制定严格而科学的试验规范：提出想法→排定优先级→测试→反馈分析→提出想法•建立待测试想法库：ICE评分法排定优先级，提升与北极星指标相关的测试项优先级•心得：聚焦杠杆因素做增长，让产品的爆发式增长成为现实管理——关于激活团队之增长黑客方法论让拥有信息的人做决定：让研发来保障质量，让测试来提供支持，即信息专家模式；在架构设计的过程中有信息专家模式，把职责分配给那些包含此职责有关信息的对象，这样也体现了高内聚性。对于测试也是一样，一方面，研发人员在负责需求的变现，他们是最了解自己所涉及的系统的细节包括问题的人；另一方面，研发的质量确不是自己来保障，而是让另外的测试组来保障，拥有最详细信息的人没能做决定，而是让旁观者做决定，存在诸多隐患；如果让研发人员自己来保障自己所开发的系统的质量，这样也能让后端研发人员从被动的变现者的角色中跳出来，站在业务的OWER的角色上去思考问题；测试组的同事只需要做好测试保障工作即可：如给每位研发人员提供一套测试环境、各种测试工具的开发等，测试组的人员更像是一位开发人员；将需求、研发和测试系统化：上面说到测试组的同事需要做好测试保障工作，开发一套结构化的需求、研发变现和手动+自动化测试的系统也是测试组的工作。需求标准化、结构化：象维护代码一样维护一套标准化、结构化的树形需求，线上的需求永远都是最新的，永远只有最新的一套；可根据这些标准化的需求自动生成测试用例；需求的录入由研发人员来进行，测试人员只需做好测试工具的开发，并推进整个测试体系的前进；自动更新测试用例：对任何需求的改动，会标识出其所涉及的操作，其可能能影响到的操作也都会自动化的标识出来，并且可diff出需求的变化，并自动更新测试用例；质量保障技术的目标是创造价值业务价值：看一个技术人员，不是看他懂了多牛X的技术，甚至也不是看他做出了多牛的系统，而是要看他用技术解决了什么业务问题，看他用技术创造了多大的业务价值；技术很高大上，但是没创造价值，那么考核拿不到高分；以业务价值决定技术变现的优先级；以业务价值驱动核心管理人员的面试和日常工作；团队激励：带团队打胜仗，用胜利来激励团队工作本身是最好的激励用社会价值、用工作成果来激励员工和团队挑战目标：领导者：要制定有挑战性、颠覆性、创新性的目标考核：挑战性的目标达不成可以理解，看增长硬核联盟：找到某一方面比自己更强的人最厉害的人不容易找到，但是能找到最有人情的人：你为你的热切做过哪些事情（不是光嘴上说）你平时会看什么书，你有哪些感悟，你有哪些沉淀你的规划是什么，你已经做过什么，现在处于什么阶段人是可变的，可以成长的人皆可用，无人不可用考核成长\增长，而不是结果（相对应的，赞扬成长，而不赞扬结果\先天）万事看到好的一面，看到机会的一面：在当前境遇下，我该怎样随遇而安，我该怎样将坏事变为好事，变为成长机会；考核成长，而不考核结果；利