好的开始,是成功的一半

计划：好的开始，是成功的一半好的工作计划，是绩效实现的一半（什么样的计划，是“好计划”）需要回答5个问题1、是先有目标，再有我们每个人的工作？还是先有工作，再有工作的目标？2、不同层级、不同部门、不同岗位的目标一样吗？目标如何而来？3、什么是目标的SMART原则？4、什么是工作计划（内容、步骤）的5W2H方法？5、为什么需要及时获得管理（绩效）信息（数据）？一、目标1、我们肯定地说，目标在先。因为先有了目标才能确定每个人的工作。2、目标包括的内涵：项目、指标（衡量标准）、达成措施、完成期限以及资源要求。3、目标是有层次的，当企业最高层确定了组织的总体目标后，对其进行有效分解，就转变成各个部门以及每个人的分目标。广义目标、侠义目标广义目标：包括项目、指标（衡量标准）、达成措施、完成期限以及资源要求。侠义目标：指标。目标层次举例11、公司总利润1.1、销售毛利率1.1.1、A销售价格；1.1.2、B销售价格；1.2、生产制造成本1.2.1、生产效率；1.2.2、材料消耗；1.2.3、成品率；目标层次举例22、公司年销量2.1、销售部月销售计划2.1.1、某月第1周销售计划；2.1.2、某月第2周销售计划；2.2、生产部月产量计划2.2.1、某月第1周生产计划；2.2.2、某月第2周生产计划；二、指标的来源与选择指标一般来源于以下4个方面理论计算实际测定历史数据行业指标指标来源1：理论计算依据科学理论计算而得。由于具有科学性和普遍性，一般可用作确定目标时的主要参考。采用时，一要保证理论的科学与完整性，二要充分考虑现实条件与理论基础的差异。指标来源2：实际测定通过现场实测，或抽样调查、预测而得。由于来源于现实，具有客观性。实测数据往往具有保守性。需要注意的是，实际测定时的组织方法与过程、测定方法对结果有很大影响。组织不当、方法不当，就会产生实测指标“不实”的问题。指标来源3：历史数据往年实际达到的指标。由于是已经实际达到的指标，因此具有“可达性”。可以根据需要，选择“最好3个月的均值；全年均值；最差3个月均值”；等等。由于可达性高，一般可以作为新绩效期的基础指标。需要注意新绩效期工艺条件是否产生变化。工艺条件变化往往对指标产生很大的影响。指标来源4：行业指标同行业领先指标。是行业内其他企业已经实际达到的指标，因此既具有“可达性”，又具有挑战性。需要注意工艺条件等不同对指标的影响。确定目标、指标的基本原则是：跳起来，够得着。三、目标的SMART原则在设定工作目标时，一个被普遍运用的原则叫做SMART原则：S（specific）：目标的“具体性”；M（measurable）：目标的“可衡量性”；A（attainable）：目标的“可达性”；R（relevant）：目标的“相关性”；T（Time-based）：目标时限性。目标的SMART原则无论是制定团队的工作目标，还是员工的绩效目标，都必须符合SMART原则，五个要素缺一不可。制定工作目标的过程也是部门、科室工作工作能力提升的过程，完成计划的过程也就是对自己管理能力历练和提升的过程。3.1、S—目标的“具体性”目标要具体、明确——也就是说目标不可以是模糊的、抽象的。目标明确几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员；因此，目标设置就要明确：项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求；要清晰表示部门或科室计划要做哪些事情，完成到什么程度。3.2、M—目标的“可衡量性”目标要可衡量（量化），具有数量、质量、成本等方面的衡量标准；对于不能量化的定性指标，可衡量的意思是，可以通过主管（或其他方面）的判断来确定是否实现了目标；目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的细化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。目标的可衡量性首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。3.2.1、定量指标定量指标：以统计数据为基础的量化指标。优点是，客观，可靠性高，易衡量。及时获得真实、准确的数据，对基础管理工作要求高。基础管理工作跟不上，则无从考核或失去客观公正性。3.2.2、定性指标定性指标：有的项目难于量化，可以选择定性指标，利用评价者的知识和经验，通过分析与考证，进行业绩考评。优点是，当评价所需数据不充分、不可靠或难于量化时，利用定性评价发挥考核评价作用。缺点是，易受各种主观因素影响，尤其专断的主观判断容易形成不公正。3.2.3、定性指标的“量化”通过制定考评规程、考评方法等措施可将定性指标定量化。（一般情况下，直接上级最了解下级的工作结果和表现，企业内部互为客户关系的客户方最掌握“上游”的工作效果和完成程度，因此对定性指标的评价，一般由上级或“客户”进行。）定性指标定量化的方法参考（1）3.2.4、定性指标的“量化”举例1类别很差（0）差（60%）一般（80%）好（100%）很好（150%）报告文件完全无法理解理解有困难，会产生误导基本清楚、正确的表达和分析表达清晰、正确、全面创新、深刻、正确、全面工程效果；货源开发完全不符合需求多数程度不符合需求基本符合需求完全符合需求很大程度超出需求预算完全没有使用价值使用价值很低有一定使用价值使用价值高使用价值很高3.2.4、定性指标的“量化”举例2定性指标定量化的方法参考（2）类别很差（0）差（60%）一般（80%）好（100%）很好（150%）方案完全不可行可行性低有一定可行性可行性强可行性很强方法完全无法操作较难操作有一定操作性可操作性强可操作性很强制度完全不合理合理性低有一定合理性、科学性合理性、科学性强合理性、科学性很强3.2.4、定性指标的“量化”举例3定性指标定量化的方法参考（3）类别很差（0）差（60%）一般（80%）好（100%）很好（150%）制度、方案、工作的实施、落实效果流于形式，或完全没有落实措施不当，执行不力，落实不到位，效果令人不满意有措施，有执行，效果一般措施适宜，落实到位，效果满意措施得当，执行有力，落实到位，效果超预期改善、活动类完全没有达到预期目标很多地方没有达到预期目标达到了主要目标完全达到预期目标很大程度超出各种预期目标3.3、A—目标的“可达性”即设定的目标应该是通过努力可以实现的。一是现实、可达，二是有挑战性，保持领先竞争对手的优势，就是我们常说的“跳起来摘桃子”的原则，不跳摘不着，跳起来，摘得着。关于目标的“可达”性，注意三个方面：（1）定目标，先想可能和必要，而不是先想困难。点燃热情思考工作和拒绝压力思考工作，结果大相径庭。（2）下级参与、上下沟通。（3）运用4个来源，保持可达、挑战性。3.4、R—目标的“相关性”大的方面，指员工、部门目标与企业目标保持一致。通过目标的导向性作用，使每个员工的目标与企业的发展战略、所在部门的工作目标保持一致；小的方面，目标要和岗位工作职责相关联。3.5、T—目标的“时限性”目标是有时间限制的。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。目标设置时，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标的时间，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展及变化情况，及时采取措施纠正问题，或根据异常情况及时调整工作计划。目标确定后，该做什么了？目标是总方向、总任务。根据目标项目的性质与特点、时间进度，分解为进度（阶段性）目标，制定出实现进度目标的工作计划并具体实施，是圆满实现绩效目标的重要环节。制定工作计划，要考虑7个方面的要素，就是5W2H。四、工作计划的5W2H方法1事件？what原因？why时间？when地点？where人物？who如何做？how程度？成本？howmuch四、工作计划的5W2H方法2？围绕目标，制定工作计划，就必须提问、回答7个问题（5W2H）。反过来说，将对7个问题（5W2H）的回答记录下来，就是工作计划。4.1、事件？what实现目标需要做什么？做这些事足以完成目标吗？还需要做什么？4.2、原因？why为什么要做这些事？它们真的与工作目标有关系吗？4.3、时间？when什么时候做合适？何时开始？何时结束？4.4、地点？where这项工作在哪里实施？4.5、人物？who由谁来完成？谁负责？4.6、如何做？how怎么做？何方法？（有更好的方法吗？）4.7、程度？成本？howmuch达到什么程度（衡量标准）？成本是多少？4.8、5W2H方法应用举例项目目标与达成本月目标工作措施衡量标准实施人完成时间（周）目标达成12345事件what原因Why如何做how成本howmuch地点where程度howmuch人物who时间when泫氏工作计划格式与5W2H五、及时获得管理信息的重要性这里所说的管理信息，只绩效考核目标达成数据、工作进展状态。当我们迷路的时候，首先应该知道的是往哪个方向走？还是现在在哪里？管理信息告诉你：你现在在这里！5.1、管理信息的2个主要作用1、根据差异大小，指导制定目标；2、寻找差异原因，研究改善对策，制定工作措施。5.2、管理信息的及时性及时性，是绩效管理信息的生命。不知昨天干得好坏？不知昨天达到何程度？就不会知道今天如何干是对的？今天的目标几何？当我们月中才知道上月的绩效结果，时过境迁，改善、提高的最好时机可能已经逝去。5.3、下一个课题对于实际达成的绩效结果（或差异），要从人、机、料、法、环5个方面进行深入的原因分析，找出根本（基础）原因，进而制定针对性的措施，作为本月的具体工作措施。同样，对于一个希望实现的结果（目标），为实现目标所做的事、采取的措施，也来源于对人、机、料、法、环5个方面的探讨与策划。