A-企业管理需求与解决思路

企业管理需求与解决思路中国科技大学商学院教授·博士生导师陈晓剑时迈企业管理研究中心主任管理科学与工程专业博士生导师中国科大学位委员会成员国际经济研究所（北京）副所长管理科学研究所副所长广州某动力设备集团公司专家董事深圳毫威科技集团有限公司高级管理顾问深圳威士达真空系统工程公司管理顾问深圳天地通讯高技术股份公司高级顾问安徽金种子集团首席顾问金牛实业股份有限公司首席顾问丰乐种业股份有限公司独立董事九华山旅游发展股份公司独立董事某大型商业集团股份公司专家董事安徽开元集团有限公司专家董事中国经济社会的现状传统经济与知识经济并存过剩经济与短缺经济并存微利时代到来和买方市场的形成在十倍速时代，变革、创新成为主旋律不规范的市场经济，出现商业无信、缺乏行规由资本掠夺所创造的一本万利的时代即将结束由信息经营所创造的无本万利的时代已经开始21世纪的五大新要素管理时代：管理力量大于资本力量；人力时代：白领力量大于蓝领力量；民营时代：民营力量大于垄断力量；金融时代：虚拟力量大于实业力量；速度时代：不是大吃小，而是快吃慢。一、企业和企业领导人当前国人商务活动的心态游戏规则无信仰信用低急功近利山头思想他律中国500家企业的调查83%的中国品牌厂家竞争的第一选择是广告、价格100%国外品牌厂家竞争的第一选择是品牌、质量如何提高竞争力？中国公众调查北京、上海、广州公众对中国企业的印象第一印象：自吹自擂第二印象：降价成功是失败之母——研究失败国外的例子：苹果电脑公司的遭遇阿迪达思与耐克之争瑞士钟表业的困境巴林银行的盛衰王安实验室（电脑）国内的例子：沈阳飞龙集团珠海巨人集团济南三株集团郑州亚西亚集团红高粱快餐百龙矿泉壶公司寿命的研究——荷兰壳牌公司的研究结果跨国公司的平均寿命是40——50年1970年《财富》全球500强的公司，到1982年有1/3销声匿迹在许多国家，40%的公司活不到10年，平均寿命只有12.5年多数公司难以活过最初的10年，这10年是死亡率最高的阶段长寿公司能对环境保持敏锐的反应和学习适应能力长寿公司为达成强烈的认同感和保持一致而努力长寿公司允许有打破常规和宽容失败的思考和试验企业生命曲线1：标准企业的生命曲线123456规模时间1.初创期2.生存期3.盈利期4.成长期5.成熟期6.衰退期企业生命曲线2：循环发展生命曲线规模时间企业生命曲线3：小步调整生命曲线规模时间来自中国企业一线的经验与教训成功的企业：杰出领导人、稳健管理层、管理特征鲜明、企业文化突出、改制上市、产业创新、技术创新、市场开拓、人才造就、持速发展陷入困境的企业：爬坡失败、经营滑坡、从明星到流星沈阳飞龙——姜伟的20个失误1.决策的浪漫化2.决策的模糊性3.决策的急躁化4.没有一个长远的人才战略5.人才机制没有市场化6.单一的人才结构7.人才选拔不畅8.企业发展缺乏远见9.企业创新不利10.企业理念无连贯性11.对国家经济政策反应迟缓12.忽视现代化管理13.管理规章不实不细14.利益机制不均衡15.资金撒胡椒面16.市场开拓的同一模式17.虚订的市场份额18.没有全面的市场推进节奏19.地毯式轰炸的无效广告20.国际贸易的理想化巨人集团——总裁史玉柱承认：一、决策失误，摊子铺得太大；二、管理不善，经营失控；三、对宏观形势估计不足，集团一帆风顺地发展，使自己过于自信，头脑发热。北京红高粱快餐公司十大反思反思1：成长策略选择错误。把小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，撒大网捞小鱼，徒劳无功，使企业运作困难。反思2：对财务管理的不正确管理，必将导致企业危机。反思3：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，因而造成财务资源不足，发展步履艰难。反思4：没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果总是把一分钱当三分钱用，造成企业财务困难。北京红高粱快餐公司十大反思反思5：过分追求“码头”效应，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工，店铺不赚钱，导致财务状况恶化。反思6：过分扩大品牌的作用，认为只要品牌有名就能赚钱，致使企业犯了名牌“速成论”和“万能论”的错误。反思7：过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐业中的地位和作用。结果，既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，造成产品质量下降，销售额下滑。北京红高粱快餐公司十大反思反思8：忽视产品开发和产品组合，处理不好快餐品种“多”和“少”的关系，导致企业发展缓慢，效益不好。反思9：没有建立合理的结构，就盲目发展，追求速度。认为有一两家成功，就误认为这是成功体系，开始无限制地连锁，会导致财务资源流失，企业受损。反思10：没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。由于企业训练不足，导致企业管理水平和人员素质不变。缺少发展动力。是什么原因会犯这样的错误？？？能够打败自己的往往是自己搞好一个企业需要大家————方方面面搞坏一个企业只要一个人———公司领导可能的解释缺乏对市场规律的把握；缺乏对企业管理的深刻理解。企业老板管理的特征1.变得快而且变得多内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措。2.“统”与“放”难以处理“统”是主流，安全感有了，但活力没有了；主观上想“统”，客观上又不得不放；3.“人治”与“法治”难以处理思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备的规章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学，并让这些人把持公司的关键岗位。4.“务虚”与“务实”难以处理不抓大事，尽干小事；“务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面面俱到5.企业经验不足，市场意识不强创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不同企业和不同层次的管理企业老板的六大误区1.结果好便一切都好2.面子是命根子3.老板比规矩大4.看不清贤人、小人5.你死我活6.投机大于投资企业老板失败的六大原因原因人数比例缺乏处理坏消息的能力疲劳综合症缺乏处理人事的能力决策局限性缺乏财务知识错失良机79.5%51.3%43.6%38.5%15.4%10.3%二、我们面临的现状和挑战挑战的表现形式科技进步，产品不断更新；交通便捷，地理位置已不成问题，商业国界已经消失顾客趋于成熟，需求多样化、个性化，变化频率加快市场全球化、竞争范围和竞争的层面多变市场游戏规则从传统的“四元素”到“五元素”（产品、分销渠道、价格、市场推广+客户化）客户化客户是企业的最大资产客户的满意度和忠诚度（apostle）提高5%，意味着获利能力将提高35%划分客户类别客户的组织结构有什么特点？客户在市场中的行为如何？哪一关键方面决定了客户的生命周期？从财务角度看，与客户的关系是否能带来利润？客户对不同形势的反应？影响客户行为的限制是什么？客户对市场的认识程度如何？市场细分方法限制认知需求行为关系地域场合组织性赢利性态度造成客户某种心态的背后信仰是什么？客户需要或渴求何种价值？客户的地理位置在哪里？客户化的焦点——ROI投资回报高低高低获得预先认可的定向客户针对赢利客户提出区别服务保留住最有价值的客户客户忠诚感建立客户为之说项初级中间先进突破获得新客户企业成为客户生活顾问对系统投资的障碍ROI客户服务焦点层次企业面临的困境——理论方面管理理论跟不上发展，新理论层出不穷，但大多数行之无效和适用范围很小组织架构不适应企业的发展，由U型结构、到M型结构、再到H型结构、到现在的V型结构信息爆炸，数据越处理越多，处理跟不上，文件喧宾夺主公司智力结构问题（经营者的控制权收益的激励与规范、经理人的激励机制和其管理能力）中层干部的管理缺乏方法与指导管理思想与方式：从经验到科学，经验不再是资产，而是负债管理的绝对可靠性降低，相对性增加，民主与参与管理任务不确定，管理制度灵活授权与控制的矛盾企业面临的困境——实践方面如何保持持速发展（三项业务安排）如何创造竞争优势和核心竞争能力如何实现人力资源的开发与管理如何快速地响应客户的需求，实现自身价值如何以顾客的价值为导向，同步或领先技术潮流，缩短新产品或服务上市时间组织结构的变化管理方式的变化经营模式的变化企业文化的变化宏观环境和游戏规则的变化企业领导者的挑战——管理能力困难因为忙碌，智力、精力和体力都处于光“放电”不“充电”因为交往，面临掌握公共关系和沟通技巧的困难因为压力大，精神和物质的激励出现匮乏因为工作面宽，需要沟通和协调的量大而又难以处理因为机会多，始终处于不断选择和决策的状态因为要控制，需要在集权、授权和分权中找到平衡点因为团队运作，需要懂得现代组织管理理论因为系统运作，需要了解宏观环境和行业动态企业管理的趋势企业国际化运营虚拟化基础信息化战略短线化管理流程化组织扁平化职能综合化产业结构变化趋势农业经济–大规模种植工业经济–大规模生产服务经济–大规模定制信息经济–大规模市场知识经济–1：1市场营销产业发展趁势1：市场越来越大，越来越自由国际性贸易组织（如WTO）消除地方保护主义产业保护措施减少及市场自由化的迅速发展“winnergetsall”通吃“allofwhat?”是“allofnegative”还是“allofzero”产业发展趁势2：无国界的市场经济产品全球化：如互联网、流行化产品、电玩游戏、个人电脑、汽车技术与元器件的全球化人才和资金来源的全球化产业发展趁势3：超分工整合的发展策略外包：outsourcing,人才招聘、信息系统、生产器件。专注核心能力：提高附加价值及成长弹性信息技术进步：通过虚拟整合，在超分工整合中发挥效果产业发展趁势4：由产品导向变成顾客导向卖方和买方市场的转换，关键在于念好“卖经”成熟产品很难以技术、制造创造差异，解决方案、速度、服务、品牌形象将成为竞争的“防火墙”企业经营模式发生改变：顾客的终身管理对获利至要产业发展趁势5：价值创造来源的转移过去：市场规则以成本与产量为主，制造能力为关键因素（卖方市场）现在：从顾客观点出发，专利技术以及具有附加价值的服务越来越重要产业价值链概念织布纺纱纤维棉花印染制衣分销零售联想经营方式（微笑曲线）分销品牌机主机板系统集成零售微处理器操作软件R&D生产流通产业发展趁势6：e时代的数字革命物质资源是有限的，但商业模式和技术领先的公司可以产生巨大的影响。利用Internet建立顾客数据库、营销信息系统及个性化的产品与服务。中介服务价值的减少，直接影响通路、中介服务和经纪人的经营模式。在线制造、在线销售，实现了全过程、全天候的服务，也大大提升了客户服务的质量。顾客与公司获得市场信息的差距越来越小。产业发展趁势7：产业发展的空洞化原有产业步入夕阳阶段原有产业调整需要时间和方向的指导新技术、新观念引发新产业的出现可能在新旧产业转型期间的产业断层形成了产业发展的空洞化产业发展趁势8：产业链延伸与平台拓展产业链不同产业之间的联系异常紧密，以核心产业为中心的产业链延伸范围日益扩大同一产业链中企业以资本、技术、人才和经营管理方法的相互渗透日趋明显产业链之间形成了拥有明确利益体现的战略联盟形态产业平台个性化的消费时代引发了产业平台的拓展，产品与服务种类的数量和细分程度空前的提高不同产业平台间的融合，使新的产业平台浮出水面产业发展趁势9：技术创新成为产业发展的动因技术创新带来了利润中心的迁移，从而引起资金投向的转移，带来了新产业的兴起和原有产业的转移As：信息技术的产生对传统工业的冲击技术创新周期的缩短与创新幅度的增大，引起了产业生命周期的缩短和产业内部核心业务的不断变化As：计算机制造行业的变迁三、企业的管理需求分析1、企业最大的不足是什么?经济层面：企业资源企业层面：外部资源——政策、形象、品牌内部资源——资金、制度、人才企业发展三大困难（PJ）1）没有独特的专利技术和核心能力2）产品或服务的市场占有率较低3）企业规模不经济2、企业最大的挑战是什么？1.公司治理结构和管理结构调整的挑战产权结构、股东组成、董事会运作；组织结构选择2.人才激