1、华彩母子管控整合模式3

1机制管控机制的构筑共性特点－－资金结算中心内部结算内部资金配置外部资金往来对外投资对外融资体系内成员A结算指令结算体系内成员B结算指令结算业务单元根据自身资金短缺情况向结算中心提出资金申请根据整体资金盈缺状况提出结算中心处置意见END否决否决批准财务总监/总经理对资金结算中心提出的处置意见进行审批批准对需由常务管理委员会审批的事项进行上报常务管理委员会对资金结算中心提出的处置意见进行审批资金配置体系内成员C结算指令结算资金结算中心结算银行体系外成员D结算指令结算结算结算指令战略发展部会同资本运营部、财务部制定投资/并购战略资本运营部/财务部制定投资/并购计划汇总资金需求状况选择投资/并购对象评估/确定资本结构进行投资财务评估比较融资成本拟定投资实施方案制定融资计划/方案提供基础信息业务单元根据自身资金需求状况提出融资申请资本运营部/财务部/资金结算中心具体组织实施投资/并具体组织实施融购方案。资本运营部资方案。资本运负责整体操作，财务营部负责整体操部同资金结算中心负作，财务部同资责资金的调度和使用金结算中心配合END否决常务管理委员会对投资/并购计划和对融资计划和实实施方案进行研究施方案进行研究审批，需报董事会审批，需报董事会的上报董事会审批的上报董事会审批董事会对投资/并购计划和对融资计划和实实施方案进行审批施方案进行审批（临时性小额资金配置）3管控核心原则的建立抓两头，带中间战略，计划，预算过程下放审计，稽核•更好的产业分析•更好的管控手法•更好的投资，产业组合•更好的预测•更好的管控与激励•评级•公布统计数字•设计标竿•多种调查手段•中介机构的设立•制度化•流程化•专业化4集团数据库构成会计数据处理系统管理信息系统决策支持系统办公自动化系统专家系统信息系统（CBIS）集团中央数据库子数据库子数据库子公司数据包子数据库子公司数据包子数据库子公司数据包5总公司一个完整的信息控制中心，将各下属的管理信息传到控制中心6可以直接对下属企业的经营状况进行了解管理驾驶舱指示：业务的盈利远远低于目标,并且还有下降的趋势分析表明：盈利状况就呈直线性下降趋势2006年1月的管理评估-----计划/实际业绩的比较2006年1月的管理评估---实际情况的分析7同时，可以及时地了解整个企业的运营状况8母子公司管控的核心建立起以价值管理为基础的财务、投资与资产管理、绩效管理模式战略规划资源配置投资评估兼并收购计划和预算管理报告金融管理薪酬与激励沟通绩效管理财务管理资产和业务组合管理价值管理管理和财务报告必须显示价值和价值驱动因素薪酬激励政策根据对价值的贡献来设置采用财务杠杆增加价值计划预算以价值、从价值驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心以价值衡量指标选择投资项目价值同样是并购的核心测算内容所有业务单元、产品和市场都有价值高低的选择，这就是策略经营人和投资人沟通和寻求一致的基础9管控机制的基本构成—6＋2财务管理控股战略管理控股操作管理控股经理人考核体系全面预算体系管理报告体系业绩评价体系6S管理体系内部审计体系业务战略体系横向战略管理型企业文化10本节回顾和应用！11目录¶母子公司管控的模式¶母子公司管控界面¶母子公司管控的三大核心－战略，人力资源，财务管控¶两个管理－－战略绩效管理，风险管理¶问题与答疑核心管控线辅助管控线应用案例华彩咨询母子公司管控系列课程（系统篇）－打造企业帝国—集团型公司高效扩张12母子公司管控的三大核心、四小核心1、战略管控（投资组合、业务组合、横向战略）2、财务管控（集团型财务战略，经营平台、投资平台、融资平台，财务管理子系统建设）3、人力资源管理（基于产业组合的人才组合与规划，基于管控界面的人才繁衍机制，继续职业发展管理，基于多层委托的人力资本管理）4、营销管理（基于多层次管控的营销管理，多层次绩效，业务关系与市场关联的强化，通过营销战略延伸集团横向战略）5、研发管理（研发战略管理，研发管理成熟度体系，多层次研发管理与协同）6、品牌管理（品牌战略与，多层次品牌组合、品牌管理体系）7，供应链管控13母子公司管控财务管控战略管控人力资源管控供应链管控营销管控研发管控品牌管控14各层次战略计划的侧重点各不相同集团子集团业务单元•远景目标•长期/财务目标•投资组合•事业部组合•大型发展机遇•横向战略－－打造强势集团•业务单元组合•投资分配•相关增长机遇•创造和利用协同效应•发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争•如何竞争–价值定位–竞争优势来源•相关增长机遇15集团公司战略•远景目标•长期/财务目标•投资组合•事业部及业务单元业务组合•大型发展机遇•横向战略－－打造强势集团16集团投资组合战略1，投资周期与收益2，投资对象与股权策略3，投资分配4，投资后管理5，价值策略17集团产业组合策略---解决多元化问题退出性产业风险投资性产业准战略性产业战略性产业财务性产业18和记黄埔七个产业之间的互补94年95年96年99年2001年2002年20032004年能源业务电讯业务财务与投资物业发展与控股整体表现零售及其他产业港口业务基建业务19战略协同：为了SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略协同效应，即长中短线之间的战略协同房地产产生大量现金流/利润的可能性套利性项目物流贸易金融教育医疗房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短期利润来源；贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务；教育和物流属于长线业务；金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资本运营功能。以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。短线中线长线市政公用设施建设集团产业组合策略－－效益周期20横向战略整体管理模型创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略制定决策管理过程有效规划资源衡量进度理解获利能力共享信息联系目标和行动“假定推测”盈利能力贡献分析价值链分析收益分析基准信息财务管理能力规划资源配置协同作用过程导向战略落实和目标关键成功因素与KPI绩效衡量关键行动业务管理系统检核企业信息整体解决放案知识管理共享流程设计核心系统和管控能力设计一个创造价值的基本商业模型建立经营哲学和战略思考21战略控制能力层级强度指数战略控制手段高强度10建立行业标准9带动价值链发展8控制供应链,成为链主7领导地位,定价权地位中等强度6母子公司管控能力5品牌,专利,版权4人力资本3独特的企业文化低强度2运营能力1成本能力22西方控制世界的十四种手段●拥有和操纵着国际金融系统●控制着所有的硬通货●是世界上主要的消费品主顾●提供了世界上绝大部分制成品●主宰着国际资本市场●对许多社会发挥着相当大的道义领导作用●有能力进行大规模的军事干预●控制着海上航线●进行着最先进技术的研究和开发●控制着尖端技术教育●控制着宇航技术●控制着航天工业●控制着国际通讯系统●控制着高科技武器工业23GE的横向战略与横向组织，横向流程以金融为核心的利润模式国际化群策群力业务管理系统6SIGMA产业整合策略24宜家公司活动体系图有限的顾客服务低生产成本组合式家具设计顾客自选顾客自己组装易于运输及组装能够解释的目录、富有信息的展览及标签“未装配的”配套元件组装易于生产的广泛多样化有巨大停车场的郊区现场顾客自己运输更多的即兴购买高速通行的储运仓库年周转库存库存中的大多数商品从长期供给者的100%的外购现场的大量贮存有限的销售人员未来购买增加的可能性在生产成本上集中的家庭设计25凤凰卫视的管理主张系统化与各地互动，与政治经济互动，掌握选美资源，掌握高校资源体制问题，人才问题，营销问题，内容问题，融资问题综合性，中央台的互补，政治经济于一体基于中国概念政治，经济，区域文化，事件，制作，播出，落地目标管理和过程管理结合变革管理，知识转移，明星主持人，个人绩效最大化，创新动态体系均衡简化突变体系战略性思考架构实施与流程强化与能力鸿海，东方家园！26战略管理的输出能力战略管理中输出文化的能力输出战略规划的能力输出激励机制的能力输出国际化的能力输出整合的能力输出精细管理的能力整合计划制订和实施沟通方式引进国际技术和资本产品市场的国际化降低运营成本完善管理制度和流程行业发展和预测竞争对手分析3-5年发展战略关键利益人的激励全员责任制的考核结构分析和调整产品市场的国际化输出核心竞争力管理的能力核心竞争力的培育加强和管理27子集团与子公司战略规划与管理28交互的战略规划过程保证了总部目标与各业务单元目标的一致性由上至下•公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标•公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个事业部•公司将分解目标传达给各事业部，由各事业部根据规划制定事业部的战略•事业部再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划公司最高领导层资料来源：华彩公司子集团由下至上•各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受事业部的审核•各事业部将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查•最高领导层根据公司战略目标审核各事业部的战略，确保各事业部战略与公司总体战略目标一致业务单元业务单元业务单元业务单元29高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？这个业务单元的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案？他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的！30财务管控资金管理财务政策与制度全面预算管理核算网路管理会计偏差分析与审计31财务报告与分析资金管理模式内部控制体系集团财务管控模式预算与业绩评价体系财务职能定位是定位在集团的统一财务管理平台还是业务单元各自为政最佳实践表明预算和业绩管理是实现战略的有效方式，如何采用如何保证分散主业下真实、统一的会计语言，如何通过规范报告体系和财务分析提供决策支持财务部门应当采用怎样组织形式，履行哪些职能，与各业务单元财务职责如何划分？是统筹管理还是分散运行，统筹管理下如何实现流动、安全、盈利、时效这四大关键点如何保证整个集团在业务和管理上规范运作，规避风险确立正确的财务管理模式是实现集团有效管理的最主要手段，关键在于符合集团总体管控模式以及促进战略实现财务管控模式32在集团性企业管理中，完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团高层领导进行决策的重要信息依据定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型/功能与管理流程集成实施战略根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标对报告和分析领域指派负责角色－包括分析角色和分析结果的分发和评估角色建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统保证管理流程的一致、配合、和完整结果33全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求业务计划(年度目标设定)根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算预算编制（围绕目标及业务计划进行资源配置）公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向规划(中长期目标设定）客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）进行中长期及年度