第12章 信息系统项目管理培训-项目采购管理PMBOK2008

项目管理培训项目采购管理项目采购管理培训目录12.0项目采购管理概述12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购项目采购管理概述采购定义从外部获得产品、服务或成果的过程采购中的角色买方——甲方、委托人、被提供人卖方——乙方、供应商、承包商采购的基本原则成本效益原则质量原则进度配合原则公平竞争原则项目采购管理概述项目采购管理－－包括从项目团队外部购买或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的过程。－－包括为管理项目团队授权人员签发的合同或采购订单所需的合同管理和变更控制过程。－－包括管理外部组织（买方）为从执行组织（卖方）获得项目而签发的任何合同，以及管理合同规定的项目团队应承担的合同义务。项目采购管理过程启动计划执行控制收尾12.1规划采购12.3管理采购12.2实施采购12.4结束采购项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管理包括合同管理和变更控制过程。通过这些过程，编制合同或订购单，并由具备相应权限的项目团队成员加以签发，然后再对合同或订购单进行管理。规划采购——记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。实施采购——获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。管理采购——管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。结束采购——完成单次项目采购的过程。项目采购管理的位置过程组知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理（6）4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理(5)5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理(6)6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理(3)7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理(3)8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理(4)9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理(5)10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理(6)11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理(4)12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购项目采购管理培训目录12.0项目采购管理概述12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购12.1规划采购输入输出工具与技术规划采购是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。它识别哪些是需要自行完成，哪些是需要外部采购，采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。1.自制-购买分析2.专家判断3.合同类型1.采购管理计划2.合同工作说明书3.自制-购买决策4.采购文件5.供方选择标准6.变更请求1.范围基准2.需求文件3.合作协议4.风险登记册5.与风险相关的合同决策6.活动资源需求7.项目进度计划8.活动成本估算9.成本绩效基准10.事业环境因素11.组织过程资产项目采购管理12.1规划采购11.2识别风险5.1收集需求5.3创建WBS6.3估算活动资源6.5制定进度计划7.1识别风险7.2制定预算11.5规划风险应对12.2实施采购4.2制定项目管理计划10.1识别干系人项目文件采购工作说明书4.5实施整体变更控制变更请求采购管理计划卖方企业/组织协议采购文件组织过程资产事业环境因素与风险相关的合同决策成本绩效基准活动成本估算项目进度计划活动资源需求范围基准需求文件风险登记册12.1定义活动-数据流向图供方选择标准自制或外购决策自制-购买分析考虑因素自制外购生产成本低外购成本低无合适的供应商有合适的供应商保证充足的供应保留供应商的承诺利用过剩的劳动力获得技术或管理能力排除供应商之间的勾结生产能力不足关键部件，自身有能力降低存货成本保护专利设计，保证质量保证供应的灵活性和可替代性确保供应稳定产品受到专利保护不符合实施组织的战略规划自制-购买-租赁分析购买租赁每日使用成本：0.2万购买成本：20万每日租金：1万设当X天的时候，两方案成本相等，即：20+0.2X=1X可计算出：X为25天如果使用日期超过25天，应该购买，否则应租赁我们该租还是购买这个设备？合同类型名称缩写特点对买方风险适合场景固定总价固定总价格FFP一口价，不容易改变范围最小产品范围很明确时总价加激励费用FPIF允许有一定的绩效偏离，完成给奖励约定比例分担风险成本和酬金都是浮动的总价加经济价格调整FP-EPA周期长，避免受外界不可控情况的影响履约合同周期长成本补偿合同成本加成本CPPC花的多，给的多，买方参与多最大范围不明确，买方较强项目管理能力成本加固定奖励CPFF奖金不变-范围不明确时成本加奖励CPIF奖励节约，反对浪费-范围不明确，有明确的惩罚奖励条件时间材料合同（单价合同）T&M单位时间固定价格，谈判快-范围不明确，缺乏项目管理能力成本加奖励合同计算成本加奖励合同（CostPlusIncentiveFee，CPIF）合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计（目标）成本10000080000120000奖励以估计值为基础。在第二种情况下，实际成本高于估计值20000。（风险）分担额是(－20000)的20％目标酬金100001000010000分担比率(SharingRatio)80:204000-4000目标总价11000094000126000支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金固定总价加奖励合同计算固定最高价成本加奖励合同最高限价160000合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本130000150000100000因为计算的支付费用为161000超过了最高限价160000，所以实际支付为160000卖方实际利润为10000酬金150001500015000分担比率(SharingRatio)80:20-40006000付款145000160000（161000）121000获利150001000021000支付总价=实际成本+（估计成本-实际成本）*卖方分担比率+酬金具有最低酬金的成本加奖励合同最高报酬3000最低报酬1500合同实际(Actual)备注第一种情况第二种情况估计成本10000150005000当成本是15000时，本来应该扣除1000，给卖方1000元费用，因为有最低费用限制所以，需要给1500元，所以总支付为16500目标报酬20001500（1000）3000分担比率(SharingRatio)80:20-1000+1000付款12000165008000获利200015003000买方支付的报酬（对卖方是利润）最低1500，最高3000成本加成本百分比合同（CPPC/CPPF）成本加固定酬金合同（CPFF）成本加奖励酬金合同（CPIF）固定总价加奖励酬金合同（FPIF）合同相关概念目标成本Targetcosts：是双方协商后预期的成本目标利润FixFee：假定是成本是符合目标的情况下，给卖方的奖励（利润）目标价格targetprice：是目标利润+目标成本.最高限价CeilingPrice：表示买方最多给的价格分配比率：表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率.PTA=PointofTotalAssumption总体假设点，总体假设点，就是买方支出最高限价时，卖方所花费的成本，超过这个点意味着卖方利润会降低PTA你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同，数据如下：目标成本：1，000，000；固定酬金：100，000；利益成本分担：80/20；最高限价：1200，000，下列哪个是项目的PTA（总体假设点，临界点）？A．$1,300,000B．$1,500,000C．$80,000D．$1,125,000答案：D解释：假设PTA是X，也就是我们花费成本为X时，买方支付最高限价，即：120=X+（100-X）0.2+10项目采购管理培训目录12.0项目采购管理概述12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购12.2实施采购输入输出工具与技术实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。1.投标人会议2.建议书评价技术3.独立估算4.专家判断5.广告6.因特网搜索7.采购谈判1.选定的卖方2.采购合同授予3.资源日历4.变更请求5.项目管理计划（变更）6.项目文件（更新）1.项目管理计划2.采购文件3.供方选择标准4.合格卖方清单5.卖方建议书6.项目文件7.自制或外购决策8.合作协议9.组织过程资产项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购采购文件供方选择标准自制或外购决策选定的卖方项目文件项目文件（更新）4.5实施整体变更控制变更请求6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划7.2制定预算9.3建设项目团队资源日历4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）采购管理计划卖方企业/组织合作协议组织过程资产合格卖方清单卖方建议书采购合同授予12.2实施采购-数据流向图供方要素加权评估法NO综合评价指标权重评分合计1对于采购方需求的理解程度10707002产品质量是否符合项目标准208517003产品价格是否具有相对优势15659754供应商设备规模和供货能力5501005生产用原材料的来源和质量2501006供应商的全面质量管理水平157010507供应商的组织管理能力评估3802408其资金能力和财务信用状况5552759产地与项目实施地点的距离2408010产品供应交通运输的方便性38024011售后服务的水平及反应速度55025012厂家的市场销售历史和信誉1060600总分（标准=6000）100665850项目采购管理培训目录12.0项目采购管理概述12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购12.3管理采购输入输出工具与技术管理采购是管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。1.合同变更控制系统2.采购绩效审查3.检查与审计4.绩效报告5.支付系统6.索赔管理7.记录管理系统1.采购文档2.组织过程资产（更新）3.变更请求4.项目管理计划（更新）1.采购文件2.项目管理计划3.合同4.绩效报告5.批准的变更请求6.工作绩效信息项目采购管理12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购采购文档合同4.5实施整体变更控制变更请求企业/组织组织过程资产（更新）批准的变更请求4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）采购管理计划4.3指导与管理项目执行工作绩效信息10.5报告绩效绩效报告项目文件采购文件12.3管理采购-数据流向图项目采购管理培训目录12.0项目采购管理概述12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购12.4结束采购输入输出工具与技术结束采购是完结单次项目采购的过程。要结束采购，就需要确认全部工作和可交付成果均可验收；因此，结束采购过程可以支持结束项目或阶段过程。1.采购审计2.协商解决3.记录管理系统1.结束采购2.组织过程资产（更新）1.项目管理计划2.采购文档项目采购管理12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购采购文档合同4.5实施整体变更控制变更请求企业/组织组织过程资产（更新）批准的变更请求4.2制定项目管理计划项目管理计划（更新）采购管理计划4.3指导与管理项目执行工作绩效信息10.5报告绩效绩效报告项目文件采购文件12.3管理采购-数据流向图项目采购管理12.3管理采购12.4结束采购结束的采购采购文档企业/组织组织过程资产（更新）4.2制定项目管理计划采购管理计