82绩效管理培训

Aaronju课件绩效篇——《杜拉拉升职记》Aaronju课件绩效管理•各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。Aaronju课件绩效管理体系绩效计划绩效实施绩效辅导绩效考核绩效评估绩效反馈绩效改进绩效沟通Aaronju课件绩效评估•能力评估•行为评估•结果评估•客观评估•主观评估Aaronju课件绩效评估主要方法•目标管理（MBO）•关键指标管理（KPI）SMART原则•360度考核（360°Feedback）STAR原则汉堡原则•平衡记分卡（BSC）Aaronju课件目标管理MBO(ManagementbyObjective)：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。Aaronju课件关键指标管理KPI(KeyPerformanceIndicator)，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。关键指标必须符合SMART原则Aaronju课件SMART原则•S：Specific，具体性（前台接电话及接待规范）指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；•M：Measurable，可衡量性（优质服务的定义）指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•A：Attainable，可实现性（初中毕业生的英文学习）指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；•R：Realistic，现实性/Relevant，相关性（前台的学习成长）指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；•T：Timebound，代表时限性（学习四级的时间）指注重完成绩效指标的特定期限。故事再现：杜拉拉给周亮等人的EMAILAaronju课件优点：标准比较鲜明，易于做出评估。缺点：对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。Aaronju课件360度考核上级下级同级客户优点：评估纬度全面，比较客观。缺点：成本高，存在因私报复的隐患。操作要点：各纬度的权重设计匿名性信息化不是你说自己好就算数，得大家都说你好才算Aaronju课件STAR原则•S:Situation首先了解应聘者以前的工作背景•T:Task然后着重了解应聘者具体的工作任务都是哪些•A:Action每一项工作任务都是怎么做的，都采取了哪些行动•R:Result所采取行动的结果如何招聘面试原则，应用到谈话技巧中，主要是指在沟通时，要了解完整的事件背景，对事不对人。Aaronju课件汉堡原则第一块面包：指出优点中间牛肉：指还存在哪些需要改进的项目第二块面包：鼓励和期望故事再现：杜拉拉与周亮的绩效面谈Aaronju课件平衡计分卡BSC（BalancedScoreCard），它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。是一种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理思想。Aaronju课件《杜拉拉升职记》中涉及的管理术语•SWOT•SOP•ASSESSMENTCENTERAaronju课件SWOT分析法•SStrengths•WWeaknesses•OOpportunities•TThreats故事再现：杜拉拉男友分手的理由从销售助理到行政主管时杜拉拉对自己做的转型分析市场分析基础办法企业竞争态势分析人力资源选用育留分析个人职业生涯分析优势劣势机会SO（增长型战略）WO（扭转型战略）威胁ST（多种经营型战略）WT（防御型战略）Aaronju课件SOP标准作业程序•StandardOperationProcedure•SOP的精髓：将细节进行量化，是操作层面的，强调具体可操作性，不是理念层次的东西。•是经过不断实践总结出来的，在当前条件可以实现的最优化的操作程序设计。•在ISO9000标准体系中属于三阶文件。故事再现：杜拉拉制定办事处的SOPAaronju课件评价中心测评法•评价中心测评法是用于评价、考核和选拔管理人员的方法，该方法的核心手段是情景模拟测验，即把候选人置于模拟的工作情景中，进行某些规定的工作或活动，考官对他们的行为表现作出观察和评价，以此作为鉴定、选拔管理人员的依据，又称情景模拟测评。第1天第2天第3天个性及能力测试了解候选人的性格、智力、兴趣、成就感等结构化面试对候选人当前的兴趣、背景、过往表现及动机进行评价管理游戏考察候选人的分析能力、决策能力等典型的测评日程及内容公文处理通过候选人对信函、公文、邮件等材料的处理，考察其对于事件的轻重缓急的把握能力，对职权的理解能力，授权能力等无领导小组讨论考察候选人人际技能、群体接受度、领导能力以及个人影响力等分角色小组讨论考察对管理角色的理解能力主考官研讨每一项测评结果，达成一致出具候选人综合素质及发展潜力的书面报告Aaronju课件公司的绩效管理Ⅰ•考核的目的–要什么、考什么——战略落地、业绩实现、行为引导、问题改进•考核体系的基本面–考核谁？——公司、部门/团队、个人（层次，类别）–考什么？——指标（KPI）、标准（计分）与权重–怎么考？——工具方式、角度、周期–什么结果？——结果分布、分析与反馈沟通–结果如何用？——薪酬、培训、劳动合同、职业发展等Aaronju课件公司的绩效管理Ⅱ•公司管理层：目标管理，KPI，360度考核•部门经理正副职：KPI，360度考核•普通员工：KPIAaronju课件公司的绩效管理Ⅲ•2008年9月，建立岗位关键指标体系。•2008年12月，正式启动月度和年度绩效考核工作，绩效等级实行正态分布，严格控制P1-P5的名额。结果应用于薪酬中的绩效奖金分配。•2009年2月，将月度考核调整为季度考核，对绩效等级分布比例进行调整，取消硬性规定P5的评定比例。当季度结果应用于下一季度每月薪酬的绩效奖金分配。•2010年1月，调整绩效系数，重点控制P4的比例。Aaronju课件公司的绩效管理ⅣP1P2P3P4P5绩效等级≤3％5%-10%70%-85%5%-10%≤5％1.3-1.51.1-1.30.9-1.1≤0.85≤0.7等级分布绩效系数等级分布绩效系数≤5％10%-15%60%-75%5%-15%5％1.11.0510.950.85Aaronju课件Aaronju课件Thankyou