PDCA循环(管理循环)

PDCA循环（管理循环）■管理上的４个功能处理（Action)确认（Check)计划（Plan)实施（Do)ACDP拍拖的PDCA管理P计划C确认制定拍拖的计划确认他（她）是否●愉快的（决定目标）愉快？确认●电影（决定手段）D进行拍拖A处理（一个小「PDCA」)●如果不愉快，就离P:决定日期开电影院另作计划．D:告诉对方要拍拖●看到最后，吃饭C:确认回答A:对照日历确认管理的种类①方针管理●是指公司最高层提出公司的方针，各部门为达到该方针而行动的一系列筹划和安排．●高层方针向下贯彻及其方针的展开②日常管理日常管理分担业务目的应有的样子结果工作程序追查原因处理输入输出对比日常的管理活动S:标准日常管理打破现状日常管理AAACCCDDDPSS管理项目●在PDCA循环轮回过程中，必须确认的项目叫做管理项目．●为了进行PDCA循环，需要有管理项目目．●在生产工程管理上，表示所做产品之品质的特性（音压、电流等）为管理项目●影响作业结果的主要原因也需要管理，为此而进行检查的项目叫做点检项目．DoActionCheckPlan部品尺寸硬化剂的量硬化温度作业者音压共振频率点检项目管理项目训练（１）●举出自己所在岗位工序的点检项目和管理项目．●将点检项目分成4M去考虑．●4MMan、Machine、Material、Method依据事实进行事实＝数据收集数据时的基本做法就是观察观察现场现物现实录取数据的目的●录取数据时，要使录取数据的目的清楚●录取数据的４个目的①为了改善②为了管理③为了检查④为了设计数值数据和语言数据数值数据●关系产品特性的观测值●采用统计的手法整理成有助于把握、解决问题的信息．语言数据●数值以外的信息●是整理数值数据之前怎样整理问题的重要数据．数据加工技术主要手法利用者数值数据统计性手法（技术统计）查检表比率图直方图散步图等主要是车间现场人员统计性手法（推测统计）管理图推定和审定实验计划法分散分析等主要是技术人员语言数据思形思考法特性要因图矩阵图系统图关连图车间现场和间接部门人员统计性手法统计计量统计计量代表值散布值算术平均值中央值（Median)Mode(最频值）范围（Range)分散标准偏差母体和样品●所谓统计性处理是指从很少的统计数据（样品）推测其背后的全体（母体）的特征．样品数据对样品进行记述母体团技术统计推测统计对母体进行推测观察工程能力指数的意思规格幅度与偏差幅度的比率Cp=1幅度相同、以Cp1.33为目标Cp=规格的幅度偏差的幅度Cp1Cp=1Cp1规格值规格值规格值２.PDCA管理方法（计划：P）●计划使成为管理基准的方针·目的·目标明确，并决定达到目的的方法．●在QC方面相当于以下几个步骤．①选定课题②决定策略③分析要因④制定对策①选定课题（决定目标）●目的：决定改善目标●课题选定的要点－按重要程度选定（重要度、紧急度、经济效果）－使全体人员都可以参加（集体进行时）●课题选定的工具◆集体创造性思考◆矩阵图矩阵图●是将对象课题、要素、要因等转换为矩阵状（横竖配置），在这些各个项目之间的交叉点确认其关系、状况程度等的方法●很多时候是配合系统图法使用●当用于排列在矩阵图中的很多数值数据的整理时，特叫做「矩阵·数据解析法」矩阵图的用途●设定系统、产品的开发·改良之着想点●展开素材产品的品质●追查工序中的不良原因●对大量数据构成的不良原因进行解析●把握市场调查数据中的要求品质●使官能特性分类体系化●进行复杂性的品质评价矩阵图的作成方法通过对象课题决定想要检讨的观点、着手点作成矩阵图决定表现交叉点关系的记号确认交叉点对确认交叉点的对策、方向进行检讨矩阵图的例子项目问题点重要性紧急性经济性难易性全员参加结合点优先顺序交货品的准备时间△○○△○８３业务范围不明确××△××１５在库确认的时间○○○○○２选定外发厂的时间◎◎○○○1资材收到的时间△×××△241012选定◎3点○2点△1点×0点训练(2)目的：分成小组，决定在讲座中检讨的课题顺序：①决定小组的领导．②大家一起罗列出课题．③使用矩阵图，决定课题．④在看看检讨的项目是否全体人员都可以参加？数据是否充分？②现状的分析（决定策略）●目的：为达到目标，对重点进行施策．决定（小课题）●现状分析的方法有以下两种方法１）收集数据→抓住重点→收集数据→抓住重点→决定策略２）收集数据→把握偏差→决定策略现状分析的工具●收集数据：检查表管理图●抓住重点：比率图●把握偏差：直方图工程能力指数S/N比（设计阶段）现状分析的事例（部品科自动机室）●课题选定的背景－上级的方针是减少２０％的不良率－部门目标是平均不良率４％→３％●选定对策方法的现状分析１将前年度的出货检查状况作成比率图，决定出支持环的对策●现状分析２将支持环的不良内容作成比率图，决定出尺寸和损伤不良的对策．现状分析１出荷检查不合格批量050100150200250300350400シジリンダ大型P小型P小铁心对外加工项目不合格批量数0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%累计比率现状分析２支持环不良内容050100150200250300寸法キス外观异物混入その他项目不合格批量0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%累计比率比率图的错误举例010000200003000040000500006000070000フロー突起脱落その他不良数0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%累计比率ニードル组不良●决定打印头生产科加工市的课题训练（３）目的：分小组进行课题的现状分析．步骤：①整理数据，作成比率图．②决定重点．③小组发表●课题及其重点项目．●不光只是说明结果，过程也要说明．③要因的分析●目的：找出施行对策的原因●要点：－列举施行对策的候补原因的手法－找出原因是：点子＝经验·知识－主要使用于业务改善等结构改善（软件对策）和复原对策●查找原因の工具◆集体创造性思想◆特性要因图◆关连图集体创造性思考的意思●发生问题的原因是未知的．是将未知变已知的手法．●对于自己来说完全未知的事情，但其他什麽人却也许知道这方面的信息．●集大众所知：自己经验不足的部分由同事补充●是从他人的想法中产生自己新的想法的手法．集体创造性思考的四个规则A)严禁批评不要批评他人的意见B)自由奔放不拘泥是否能实现，重在自由发挥思想C)越多越好讲述大量的意见D)欢迎搭乘便车将他人的意见用作自己的启发整理意见在集体创造性思考活动中提出的意见，用小标贴写上，使用起来会很方便．标贴的书写要点如下：１）用具体的、谁都能看懂的表述来写．●避免抽象的、概括性的表述●避免感情的、标语示的表述２）１张只写１个问题标贴的书写方法写错例修正例工夹具的真理在寻找所需工夹具上花费很多时间在会上由于不够领导才能，成员发言很少会上领导没有进行主持引导会上成员发言很少会议多，大家厌倦会议过多请遵守上班时间不能准时开始工作关连图法●是把几个问题点与其要因之间的因果关系用箭头表示的图问题点１问题点３问题点２要因１要因7要因６要因５要因４要因３要因２关连图的特点●整理要因关系复杂的问题●可用广阔的视野宏观看待问题●可准确地抓住重点项目●容易得到成员的一致同意●不拘形式自由表述，所以可巧妙地找出因果关系●不拘一格自由书写，所以有利于思维的转换和发挥●有利于打破先入为主的想法关连图的缺陷●由于是自由发挥，所以同样问题不同的人画出的图不同●要因的表述太过简洁，结果箭头有时会连向与本来意思相反的方向●图太过于复杂，反而很难明白●看起来好象可以简单画写，实际上从一开始就很难画写好●有时根据情况需要重新画写图，很费时费力．关连图的制作方法１）决定想要解决的问题２）列举引发问题的原因举－自由地、多多益善地举出能够想到的原因－尽可能具体地表述３）把握因果关系－将原因到结果用箭头连接起来－注意相同的不要合并（分类）４）对画写好的关连图进行确认５）把握好要点的因果关系什麽是要点的因果关系１）直接与问题相连的原因２）有很多箭头指出或指向的原因＝关键原因３）箭头开始的原因＝锲机很多箭头指向的原因直接原因出发点问题关连图的举例市场投诉出货不良品变更错误误解成其它变更检查不充分感觉错误自以为是判断教育操手问题误解为其它作业作业指示不彻底作业分担不明确变更指示不清楚检查失误感觉错误知识不足性格环境指导教育能力不懂作业教育能力作业指导不充分训练（４）目的：分组进行要因分析．步骤：①决定是使用特性要因图还是使用关连图．②进行集体创造性思考．③作成特性要因图（关连图）．④圈定怀疑原因．⑤发展结果．④对策方案的制定（反复对策）●目的：除去问题原因●方法１）列举出特性要因图、关连图的怀疑原因．２）对于圈定的各项目，如果可以录取到发生率的数据，分别使用比率图重点再深入分析下去．３）如果不能录取数据，通过感觉、经验再深入分析．可采用矩阵图．特性要因图的实例作业方法治具磨损没有管理烧淬火机器光溶接机焦点调整夹具不完备部品气孔和凸起不良工程检查作业者人修理人员银焊料溶接温度针长稳定夹具淬火温度对策方案制定的举例（项目）（原因）（对策）淬火温度修理人员工程检验银焊料针长稳定性溶接温度作业者夹具温度未管理，无淬火状态的基准未阅读资料，影响到设备的调整有的检查未作规定品质保证期过期夹具磨损，焊接长度不稳定焦点调整夹具不完备对重要性的认识不足焊接部的加热不均衡内部气体膨胀引发二次溶融追加温度管理翻译资料追加检查期限内使用更换夹具制作治具教育作业者设计新夹具●前面特性要因图（打印头生产加工）的方案制定举例对对策方案制定的举例（继续）重要性经济性紧急性可能性综合评分选择◎◇◎◎16V追加淬火温度的管理翻译修理资料追加工序内检查有效期内使用银焊料更换针长设定夹具制作焦点调整夹具对作业者进行教育设计新夹具设计●打印头生产科加工室的方案制定举例○○◇○10◇○○◎12○○◇○10◎○◎◎18V◎○◎◎18V◎◎◇◇12◎◇◎◎16V◎:5分;○:3分;◇:1分;△:0分◎:5分;○:3分;◇:1分;△:0分打印头生产科加工室的对策方案A)制作溶接机的焦点调节夹具，提高焦点位置精度．B)更换磨损的夹具零件，提高设备能力．C)追加淬火机的温度管理，保证淬火温度稳定．D)使用新设计的夹具，停止使用旧夹具．通过IE手法作对策方案的启示IE的特征①重视作业分析．②作业改善的４原则．●排除／结合／更换／简略化／、单纯化③过去的各种各样的事例中蕴藏有丰富的可成为对策点子的的规则．通过IE进行改善的步骤步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5与外部标准、理想相比较意识到问题的锲机意识到问题与其它计划协调对工作进行分析问研究问题的本质检讨对策实施评价对策方案考虑人制约事项作业分析●作业分析根据目的的不同有工序分析、作业分析、动作分析．●分析的方法①对作业顺序进行分析②对分解的顺序进行功能展开③对作业时间进行测定●作业分析结果，对一个一个的作业套用作业改善的４项原则进行检讨．作业改善的4项原则①该作业的「目的」是什麽？从目的来看是否可以省略？（排除原则）②是否可以与其它作业整合．（结合原则）③如果「调换顺序」后，是否情况会好一些．（调换原则）④对于目的来说，有无「更好的手段」．（简略化·单纯化原则）解决繁忙问题的常规做法①通过在繁忙时间前进行事前的彻底作业使得「繁忙大山崩溃」②通过有计划地插空进行，使得「繁忙大山崩溃」③建立部门间的援助体制④检讨机械化·作业方式以使得繁忙时间缩短检查改善的５项原则①将感官检查·目视检查半自动化．②把「流动状态」变为「静止状态」．③把只是用眼来看的检查改为用手指、辅助工具进行确认的检查．④对单价高的产品、重要性品质项目要改变工序进行双重检查．⑤对检查作业进行分析，并设定「基准时间」．训练（５）目的：分组进行对策方案的制定．步骤：①从通过要因分析而圈定的怀疑原因中，根据重点原则、或经验再查找原因．②参与IE手法等，提出具体的对策方案．③运用矩阵图等，决定对策方案．④发表结果．３.对策的实施（D）●评价对策方案，对已决定的内容明确担担当者和实施日期进行实施．●实施计划通