茶叶企业经营管理(1)

茶叶企业经营管理主讲人：梅莹Emai:[e-mail]第一讲绪论企业1、企业的概念•企业是从事生产、流通、服务等经济活动，向社会提供产品或劳务，满足社会需用要并获取盈利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。企业、人、制度•“企”子为上下结构,上面是“人”,下面是“止”。“止”者,禁止也。看来,老祖先造字的时候已经明确告诉我们:企业离不开人和制度,但人比制度更重要,企业必须以人为上(本)。企业特征•(1)经济性；•(2)盈利性；•(3)独立性；•(4)社会性；\管理是什么？•张瑞敏：借力•杰克韦尔奇：无边界•熊彼特：创新•彼得圣吉：创造组织学习的能力•松下幸之助：不是管物、是管人事实上，给管理制定一个最精确的定义是不可能的。人力资源财力资源物质资源信息资源投入组织目标的达成管理概念示意图计划组织控制激励我们采用的定义•􀁺管理就是由一个人或更多的人来协调人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。•􀁺被定义的概念=属概念+种差•􀁺“管理就是服务”——人为,为人管理活动与业务活动的区别•􀁺主体不同•–管理者，业务活动者•􀁺活动内容不同•–管理活动有普遍性、整体性•–业务活动有特殊性、局部性•􀁺直接目的不同•–管理是协调业务活动•–业务活动是实现组织目标对管理活动的评价个人目标与组织目标（个人利益与组织利益）对雇员的控制与主观能动性纪律和程序（制度）+文化管理（个性）保持现状与改变现状管理活动充满魅力，更像一门艺术管理好像一把利剑，问题在于你是持着它的剑柄，还是赤手空拳去夺那锋利的剑刃。管理的两难处境2.艺术性1.科学性管理是一门科学，这是因为管理是由一系列概念、原理、原则和方法构成的知识体系，是有规律可循的。管理的二重性管理中的三国演义管理哲学•􀁺（美）股东第一•􀁺（日）员工第一•􀁺（中）管理者第一办事的基本原则中美日价值观的比较管理者与所有者管理者与企业家管理者与被管理者的关系管理者的能力•􀁺技术能力（TechnicalSkill）：具有某种专•业知识的技能，能够操作相关工具或装备，按照•专业规则处理事务——“做事”的技能。•􀁺人际关系能力（HumanSkill）：与人共事、•沟通、协调、领导等技能——“管人”的技能。•􀁺经营理念能力（Conceptualskill）：把握•全局，整合各方不同看法，并确定组织发展的方•向——“确定目标、把握方向”的技能。不同层次管理者的能力要求理论层次企业管理原理•（一）系统原理•系统原理，认为管理是一个系统，其各要素不是孤立的，要实现管理目标必须对企业经营管理活动及其要素进行系统分析，综合治理，这就是系统原理。整分合原则•根据系统原理，系统是由一些可以互相区别的要素组成。而且是可以分解的：系统的各个要素又存在有机的联系。因而是可以综合的。现代高效率的管理，必须在整体规划下明确分工，在分工基础上有效地综合，这就是整分合原理。封闭原则•封闭原理指一个系统内的各种管理机构之间，各种管理制度，方法之间必须具有相互制约的关系，才能形成有效的管理活动。•（二）人本原理•现代管理思想把人的因素放在第一位，重视处理人与人的关系，强调人的自觉性和自我实现精神，主张以人及人的积极性、主动性、创造性为管理核心和动力，为了实现管理目标，一切管理工作必须以提高人的素质，调动人的积极性、主动性和创造性，做好人的工作为根本，这就是管理的“人本原理”。能级原则•在企业管理中，机构、人员、制度、等都有一个能量问题，能量大，作用就大。能级原理的主要含义是：在管理系统中建立一套合理的能级，即根据各个单位和个人的能量大小来安排其地位和任务，使才能与职位相称，这样一种结构，才能充分发挥不同能级的能量，才能保证结构的稳定性和有效性。动力原则•管理必须有强大的动力，并且正确地运用动力，才能使管理运动持续有效地进行下去这就是动力原理。企业管理中有三类基本动力，物质动力、精神动力、信息动力。•（三）动态原理•为了实现管理目标，使企业取得最佳效益，管理过程的每一个步骤都必须实行动态调节，这就是管理的动态原理。反馈原则•反馈是控制论的一个基本概念，也是管理中的一种普遍现象。它指把系统的一部分输出信息返送到输入端，比如下级把执行决策的有关情况汇报制定决策的上级。就是管理中的信息反馈。利用信息反馈了解过去的情况，根据过去的情况调整未来的行动。这就是反馈原理的实质。•反馈有正反馈和负反馈之分。正反馈会增大输入对输出的影响。负反馈会减少输入对输出的影响。弹性原则•为了适应客观变化和动态管理的需要，管理必须保持一定弹性，这是弹性原理的基本含义。•弹性原理在企业管理中的重要性在于：管理所面临的问题是多因素，这些因素既存在复杂联系又是经常变化的；事先不能精确估计；因此，管理的计划方案管理的方法都应当有一定弹性，也就是适应性和应变能力。•（四）效益原理•企业的根本目的在于充分发挥企业组织的职能作用，取得更多更好的经济效益和社会效益，做到经济效益和社会效益的统一。第二讲企业战略管理管理故事两个人在树林里过夜，早上树林里突然跑出一头大狗熊，其中一个人忙着穿球鞋；另一个人对他说：“你把球鞋穿上有什么用?我们反正跑不过狗熊。”忙着穿球鞋的人说：“我不是要跑过狗熊，而是要跑过你。”•让我们来看看这两个人的所面临的问题：熊来了，如果跑不掉就得被它吃掉，他们要在这样一个危险的处境中谋求生存。穿鞋的人（B）分析了自己所面临的各项压力，内部条件为---他们都没有穿鞋，肯定是处于同一起跑线上，而外部环境为熊肯定比他们跑得快，所以B的目标就设定为比不穿鞋的人（A）跑得快，而要实现这一组织目标也即保障这一目标的落实，他就是要穿上球鞋。•我们设想A在这明显处于劣势的环境中如何谋求发展，摆脱困境呢？当然，外部环境是很重要的，如果旁边有棵树，A可以爬上去，那么处于劣势很可能就是B，A就可轻松摆脱困境。另一种情况，如果他们是乘着游艇来的，他们就可以跳上游艇一起逃跑，实现企业的双赢，这是最理想的结果。很有可能还有最后一种情况，就是他们处在一个宽阔的地方，只能采取最后一招，保存实力与狗熊决一死战。当然如果你有绝对的冒险精神的话，你还可以装死，那是需要有很大勇气的。5个为什么?•为什么有的企业欣欣向荣，而有的企业却萎靡不振？•为什么有的企业持续发展，而有的企业却昙花一现？•为什么中国企业中优秀的企业短命的多，长命的少？•为什么中国“懵着打”的企业多于“想着打”的企业？•怎样才能成为市场竞争中的常胜将军？名人名言•战争与商业竞争相同，也是人类利益冲突之一。——［德］克劳塞维茨•没有战略的企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归。——[美]乔尔．罗斯历史的回顾：借鉴与启示•启示之一市场不相信眼泪——商场如战场竞争中——没有常胜的将军企业就好比一艘航船——它需要英明的舵手我们所处的环境鹿要么被狮子吃掉，要么比狮子跑的快！启示之二•企业时刻面临生命周期的挑战不同类型企业的平均寿命一览：《财富》全球500强40——50岁跨国公司11——12岁中国集团公司7——8岁中国中小企业、民营企业3——4岁我们所处的环境优胜劣汰、适者生存！市场不相信眼泪！a.战略强调作正确的事情（Dotherightthings），不要仅仅把事情作对（Dothethingright）；b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；c.如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。“作正确的事情”最重要当前我国企业对战略管理的五种认识•“石论”：摸着石头过河，带有极大的盲目性和“敢”情色彩，难以成功。•“猫论”：这种逮住老鼠即好猫的“唯实论”，一般会由于短期行为而难成大器。•“图论”：建立一套企业远景，单靠时间向量上的一些行动来填充，易流于形式，目标难以实现。•“针论”：像指南针一样确立基本的方向和最高纲领，并根据竞争态势采取相宜的策略，它需要员工认同的、强固的企业使命导航，并与创造性的领导集体相得益彰。•“蛙论”：像青蛙跳远一样，时时紧盯市场潮头，跳跃式发展。•“流浪汉倾向”——目标不明，心中无数，四面出击，急于求成；•“东施效颦”——听说干什么赚钱，便一哄而上，赶时尚、追浪潮；•“航母情结”——好高鹭远，急于“造大船”，贪大不强；•“赶鸭子上架”——战略实施与人才匮乏的矛盾尖锐化。中国企业“战略危机”四种表现•企业的边界(boundariesofthefirm)——公司应该做什么？其规模应该有多大，应该处于哪些行业？•市场与竞争分析——公司所处市场的性质是什么，以及该市场中公司之间竞争关系的实质是什么？•定位及其动态——公司如何在竞争中定位，其竞争优势的基础是什么，以及它如何随着时间推移进行动态调整？•内部组织——公司内部的组织结构和系统应如何安排？战略四大基本问题及其实质使命企业外部环境内部能力战略分析，选择SWOT分析长期目标公司总体战略竞争战略职能战略策略结构控制评价战略分析战略选择与评价战略实施及控制年度目标确定企业使命名人名言当有人问松下公司的总裁松下幸之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。1894-1989外部环境的内容宏观环境分析政治/法律（Political）垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；对于外来企业态度；政府稳定性经济（Economic）GDP趋势；利率；货币供给；通涨；失业率；可支配收入；能源供应；成本社会文化（Social）人口统计；收入分配；生活方式演变；工作期望水平；教育水平；消费者态度技术（Technological）政府对研究的投入；政府对技术的重视；新技术开发；知识产权与保护；折旧PEST警告:环境机会不等于公司机会•环境机会并不是公司机会。将环境机会变成公司的机会，要满足以下两个条件：1.环境机会符合公司的战略目标；2.公司有足够的资源或实力利用环境机会。•机会总是为那些有准备者所获，机会总是为那些有实力者所获。发现与规避威胁一、威胁来自哪里？•现有竞争对手：对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可掉以轻心。•供应商：供应商的数量越少对你越不利。•客户：客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。•潜在的竞争对手：识别潜在的对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。•替代技术：越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗”。•互助企业：专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。•政策或规则：政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，垄断一旦打破，马上会有对手出现。•自然状况：灾害与突发事件常常会给企业带来“飞来横祸”。怎样规避威胁？–建立一支“消防队”。保证企业在受到威胁冲击的时候能快速反应，并及时化解威胁。–时刻提防对手。学会如何区别信号与杂音，以识别出真正的竞争对手。–深入客户、深入本企业的中层和基层。建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。–经常听一听以评价自己为职业的人的说法。这些人经常在旁边观察你、琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新信息。内部战略能力分析资源审核价值链分析资源利用、资源控制比较研究：历史分析行业标准最佳业绩资源平衡确认关键问题：优势、劣势分析机会、风险分析战略能力分析（核心能力）制订战略目标张维迎教授妙谈企业核心竞争力•偷不去•买不来•拆不开•带不走•溜不掉公司级战略稳定发展战略发展战略防御战略密集性成长一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化联合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略基本的竞争战略费用独特性竞争优势来源竞争范围宽目标市场窄目标市场成本领先差异化聚焦低成本聚焦差异化内部战略与外部战略的比较“隆中对”——战略决策的范例诸葛亮为刘备策划的战略目标是恢复汉室，统一天下。具体步骤分两步走，第一步是占