把握行业脉搏,实践科学发展概要

——医药零售业在金融危机形式下的资本并购策略1中国医药零售市场现状和特点2并购的战略3并购后的整合1.1医药零售市场发展概况全球药品零售业在过去十年中保持了大约8%的复合增长，而我国药品零售市场在近十年的增长幅度维持在14%-15%间；2008年，全球药品零售市场总量6340亿美元，中国830亿人民币，仅占全球1.9%010002000300040005000600070000%100200300400500600700800900全球医药零售市场复合增长率8%中国医药零售市场复合增长率14%-15%亿美元亿人民币1.2医药零售市场集中度情况美国是世界最大的医药零售市场，2008年美国药品零售总额3555亿美元，占全球56.1%。医药零售市场的集中度情况如下：200620072008美国药品批发行业CR3中国药品批发行业CR3美国药品零售行业CR3中国药品零售行业CR390%94%96%17.5%20%21%54%55%56%9%9.1%9.3%1.3医药零售市场情况分析结论医药零售市场是一个快速发展的市场，而进十年中国医药零售市场的发展速度更远超全球平均水平；目前中国医药零售市场份额仅占全球医药零售市场的3%，而中国的人口占全球人口的20%以上，从两项占比的不平衡可以看出，中国医药零售市场仍有很大的增长空间；目前中国医药批发和零售行业的集中度均远低于美国和西方其他发达国家同行业的集中度水平，但已略显不断集中趋势，并将进一步加速集中度整合的进程，迅速涌现出一批领先企业。1.4医药零售市场发展概况Walgreen的发展历程成立107年，自成立以来销售额成长速度10.6%；门店数增长速度8.6%，以自行开店为主的发展模式，发展速度较慢。发展阶段发展策略管理策略阶段一（1901-1926）起步阶段二（1927-1984）初具规模阶段三（1985-2003）高速扩张阶段三（2004-2008）开拓创新由购买第一家芝加哥药房发展到第100家药房上市，持续开店，总数达到1000家门店数达到10000家收76HappyHarry’s药房收400家诊所，收100药房提供上门注射服务总数达到6934家夯实管理基础，初步探索连锁经营开办第一家6000英尺以上大型药房；全美最大开架自助药房；开展洗像业务应用POS收银，开展行车窗口售药服务；所有门店计算机联网开展网上售药业务；多语言处方服务提供店内诊所服务1.4医药零售市场发展概况Cvs的发展历程成立45年，自成立以来销售额成长速度27.7%；门店数增长速度21.7%，以资产并购为主的发展模式，发展速度快于Walgreen。发展阶段发展策略管理策略阶段一（1963-1970）起步阶段二（1971-1980）夯实基础阶段三（1980-1998）高速扩张阶段三（1999-2008）实现全美第一在马萨诸塞州由1家药房发展成为100家药房收84clinton药房；收36Mack药房；408家门店，4.14亿美元销售，全美排名15；收1268Eckerd药房收7000Sco药房收541Longs药房6981家门店34州全美最大初步探索连锁药店经营模式；统一VI差异化竞争；在购物中心开设小型店中店取得成功开展药房关爱服务；对员工和保险人提供更广服务；在纽交所独立上市；开展网上购药业务第一家发放全国通用会员卡的药房收500people药房；收2500Revco药房；（零售药房史最大收购）；200Arobor药房；4100家门店24州1中国医药零售市场现状和特点2并购的战略3并购后的整合2.1并购的目的和需要考量的因素战略要求业务要求财务要求企业发展的需求（内涵式发展的同时，注重外延式扩张）网络布局市场份额、企业地位和品牌影响力的提高投资回报2.2财务性收购VS战略性收购战略性收购财务性收购交易式流程式获取价值创造价值从原所有者从债务人从纳税人和政府从未来所有者综合收益资源共享专业技能转移综合管理技能转移一次性收益收益取决于交易结构持续受益交易可给整合与价值创造带来障碍和问题2.3并购的流程战略与收购目标调整与评估谈判整合设定业务战略设定增长战略界定收购标准识别收购目标选择收购目标发出意向书制定并购计划进行尽职调查分析总结结论（交易破坏因素、风险、机遇估值…）制定初步整合计划设定谈判参数设定交易条款获得关键人才和建立整合团队达成交易完善调整计划执行评估与改善2.4尽职调查需要关注的要点出售方的或有事项或未披露事项财务资料的再次分析关注遵守各项法律、法规的情况重点考察企业的高层管理人员关注企业财务预算的执行情况关注客户忠诚度和销售业务细节关注企业资产的使用效率和保障情况对企业营业额、销售毛利润和经营利润的详细分析关注库存的存量管理关注关联公司交易关注现金流量关注税务事项2.5企业并购的基本程序确定兼并双方清产核算与财务审计并购目标价值评估确定交易价格前提基础核心关键签订并购协议与转让价款管理办理产权转让的清算手续与法律手续处理债权债务、员工安置等其他工作保障国有产权上市公司介入核查妥善处理2.6并购的估值方法价值基础及评估途径实物资产与金融资产的定价啊机制实物资产：供需决定价格金融资产：未来现金流的贴现值不同形式的价值概念账面价值市场价值内在价值清算价值重置价值一般估算方法价值基础：A.最常用为公允市场价值B.一般假定企业会持续经营C.公允价值评估基础：A.成本途径B.市场途径C.收益途径一般评估方法：A.净资产法—协议转让B.重置成本法—资产剥离于收购C.市场定价法—二级市场D.市盈率法—整体上市1中国医药零售市场现状和特点2并购的战略3并购后的整合3.1七个方面的调整工作战略整合组织与流程整合财务整合人力资源整合制度整合文化整合营运整合3.2重点关注人（团队）的整合企业的整合首要的就是团队的整合（谋人重过谋资产）本地化人才运用和培养充分授权管理配套绩效考核3.3企业文化的融合被收购公司保留其文化自主性文化保留文化同化文化再造文化变革被收购公司导入收购公司的企业文化被两家公司吸收各自精华并建立一种新型的企业文化结合双方自身企业文化以及新的行为方式，以生产新的文化国大药房的文化融合国大药房的企业文化本身就融合了传统国有企业和完全市场化合资企业的特点，即包容又严谨，即注重业绩和数字，又以人为本。国大药房通过几年的整合，目前下辖分别由国有企业和民营企业等各个不同体质下产生出来的10家子公司，分布于不同的市场环境，造就了总部统御不同市场和融合不同文化的能力。3.4经营班子的激励与考核股权激励绩效奖金激励业绩考核3.5业务资源的优势互补发挥连锁企业优势规模化标准化低成本1+1＞2效果3.6并购失败的原因调查发现，34%的并购失败主要因为缺乏协作经验和公司文化不协调对业务原则理解不一致缺乏财务承诺结论或反馈速度慢缺乏共享利益沟通不畅协作双方过分乐观谢谢！！