管理学6(人事)

第九部份人事◆管理者的个性与才能◆管理者的招募与考评◆管理人员的开发◆管理者的报酬竞争优势的源泉组织能力财务能力战略能力技术能力概述什么是人力组织?人力组织包括创造组织能力的三极：组织能力员工能力员工管理员工思维概述构建人力组织的关键方面沟通组织设计组织文化评估/奖酬员工发展员工招聘员工管理员工思维员工能力概述人力资源管理创新应对策略•通过科学的绩效考评、配合管理人员指导和公司有效的激励机制，给各类人员以明确的努力方向，提高员工工作积极性、主动性。CCCCBBBAAAAA个人发展设想公司发展目标人力资源管理的核心目标概述动力机制压力机制组织制度员工积极性压力机制明确的工作标准有效的考评体系动力机制公平的金钱报酬不断的成长机会解决之道部门职责岗位说明书部门与岗位相结合的考评体系解决之道竞争性薪酬管理模式员工培训开发模式干部晋升策略概述•气质•能力•动机•EQ一、个性与才能的几个维度管理者的个性与才能大五人格特征与工作绩效关系•外向会带来外部成功（如提薪、晋级），但并不一定会带来内部成功•外向、易相处的员工没有多大的激情去完成自己的工作，而谨慎的员工对绩效更感兴趣•外向和易相处的个性往往与权变领导行为有关•认识能力主要预测解决问题的能力，认识能力对外部成功有显著的影响•谨慎的员工人际关系良好管理者的个性与才能二、员工素质：气质多血质（活性子）胆汁质（烈性子）粘液质（慢性子）抑郁质（小性子）管理者的个性与才能气质与职业•胆汁质：应急性、冒险性的工作，如矿坑救护员、抢险等•多血质：社交性、多变性的工作，如销售、采购、后勤等•粘液质：原则性强的工作，如人事、调查、保管、质检•抑郁质：平静、刻板、按部就班的工作，如会计、统计、打字员等管理者的个性与才能管理人员气质•不宜有典型的胆汁质和抑郁质，前者表现为卤莽，易激动，脾气急躁，不能控制自己；后者表现为沮丧、抑郁、孤僻，行动迟缓•多血质、粘液质或二者的混合较合适，前者对外反应快，能控制自己，平衡外向型；后者务实、稳重，平衡内倾型管理者的个性与才能1、人事技能——和人们一起工作的能力及判断例子--人际关系技能--领导技能--解决冲突的技能2、概念性技能---明白整个机构的复杂性及本人的作业适合于机构内任何环节的能力例子—信息处理技能—制定决策的技能3、技术性技能--为执行特定任务而运用必须的知识、方法、技能和设备的能力。例子--资源分配的技能--其它具体的、和任务有关的技能管理能力二、员工素质：能力管理者的个性与才能一个机构内不同层次的管理人员所必备的管理技能：管理人员的层次必备的技巧高层中层低层概念性技能人事技能技术性技能管理者的个性与才能能力与管理•每个企业、岗位、工种都应有自己相对独立的能力要求，便于有目的地选拔、培养和考核员工。如领导者应该具备三种基本能力：技术性能力、概念化能力、人际关系能力，但不同层次的领导要求不同•在工作安排中，要尽可能考虑每人的兴趣、特长，做到人尽其才•招工考试中，不宜只以文化考核或者以某种操作技术的水平作为录取的唯一标准，因为能力、知识、技能三者是有区别的•培训上，应在一般能力和特殊能力两方面同时下功夫•人员选拔和安置上，注意人员的文化水平、技术水平、能力水平与工作要求匹配，既不能大才小用，也不能小才大用，合适偏高为宜管理者的个性与才能成就动机(Achievement)亲和动机（Affilation)影响动机（Power)二、员工素质：动机管理者的个性与才能企业家型领导者型管理者型业务专家型成就亲和权力成就亲和权力成就亲和权力成就亲和权力动机曲线类型管理者的个性与才能中等的成就导向动机不太高的亲和动机较高的影响力动机成功经理的动机曲线管理者的个性与才能二、员工素质：EQ沙洛维（P.Salovey）认识自己情绪能力认识他人情绪能力管理自己情绪能力管理他人情绪能力延迟获得满足的能力自我目标定向管理者的个性与才能素质的可提高性容易提高专业知识和技术、生产效率、业绩管理、培养他人、服务意识、团队精神较难提高影响力、决策能力、解决冲突能力、分析思维能力、战略思维能力、对组织的认识能力、业绩导向很难提高主动性、正直诚信、应对压力、灵活性、创新能力、概念思维能力管理者的个性与才能一、工作岗位的要求认识工作岗位要求的条件在这项工作中必须做些什么？如何去做？需要什么背景知识、观念和才能？管理者的招募与考评生产副总经理的选拔国美电器公司是一家专业从事音响产品组装的合资企业，公司通过50余年的发展，成为中国第一品牌。近年公司一直在筹划多元化经营。周海总经理想从公司内部选拔一名副总经理全权主管生产。目前有6名中层干部报名竟岗。其中两人条件最突出：付刚：31岁，中专毕业后分到国美13年，做事踏实，有条理，由于能力突出，从生产工人提拔为车间主管，后来成为技术部经理。4年来，80多人的技术部在他领导下工作开展得井井有条。陈开：36岁，博士毕业后分到国美7年，曾任人事部理，目前为生产部经理，他概念化能力、表达能力强，做事着眼大处，不拘小节，在员工中威信也较高。周海应如何选择？案例招聘工作模式个人—工作匹配个人—组织匹配着眼点工作要求与个人能力匹配个人和组织间的价值观匹配考查点与工作有关的资格审查与组织价值观有关特征的审查理念产品导向服务导向筛选方法申请表、材料审查集中于所缺乏的知能测验评估中心、结构化面谈技术集中于能被开发的胜任特征缺陷1、忽视团队组织的要求2、忽视与职位要求不太相关的个性特征3、忽视职业的动态发展1、招聘条件的界定复杂2、招聘筛选技术要求高管理者的招募与考评二、管理人员：从内部提升还是从外部获取执行只从内部提升管理人员的政策大公司常常采用此政策潜在危险：可能导致提拔那些仅仅学会按上司模式办事的人实行公开竞争政策管理者的招募与考评人才矩阵(9格图)人才矩阵人才矩阵(9(9格图格图))优秀专业人才上升中的明星•高绩效，其潜能属中等•关键职位的第二类候选人•各项不同工作均取得满意结果明星人才•表现非常突出，具有很高潜能•绝对是公司的财富•精通目前的工作、愿意接受新的工作挑战•是提拔担当关键岗位的首选•保持高质量工作表现，管理的潜能较低或没有•组织中重要的财富•通常是从事技术的工作，其位置难被取代•保持目前岗位A1A2A3当前的当前的绩效绩效潜在问题型•表现可以接受，具有低或中等发展的潜能扎实型潜在明星•表现令人满意，有较高的领导潜能•有能力成为绩效明星•在现职发展，重点发展接受未来任务所需的能力•表现令人满意，具有中等的潜能•满足期望目标B1B2B3问题员工•表现不好，没有潜质•需要提高或离职•如阻碍关键职位发展，则是必须马上解决的问题强差人意型•个人潜能属中等，但是表现不好•在表现没改善之前不会被调职发展中和担任新职位的人员•具有潜能的人才在担当新的职位或接受发展的任务时，其能力尚需进一步证实C1C2C3低中等高未来的未来的潜能潜能低中等高三、彼得原理《彼得原理》LawrenceJ.PeterandRaymondHall“管理人员往往被提升到他们所不能胜任的层次”。实际例子管理者的招募与考评四、管理人员的考评目的报酬报酬的管理晋升的基础（选拔程序的合法化）能力潜在能力的确定管理人员的能力发展工作工作的反馈与评估工作的改进管理人员的发展计划沟通工具管理者的招募与考评五、管理人员的考评方法传统方法：基于个人特征和工作特点典型的如与人相处的能力、领导能力、分析能力、勤奋程度、创造力；业务知识、完成任务的能力等等。缺点：主观而模糊；不利于工作改进与能力发展“太多的例子证明，一些纯粹由于运气而得以成功的管理者得到了晋升，而另一些由于自身无法控制的因素而未取得成功的人却因失败而备受职责”。现代观点基于预定（可核定的）目标来衡量工作业绩目标设定的问题还是管理人员的能力问题？运气问题？以管理者标准来考评：以如何理解和从事计划、组织、人员调配、领导和监督等管理工作为依据来考评管理者。依其下属的工作业绩来考核管理者管理者的招募与考评一、管理人员开发/培训的有效性为开发管理人员所作的努力必须与组织目标相联系对管理培训/开发计划应注重结果甚于计划本身管理人员开发计划的针对性培训效果的评估对象不应只局限于若干选定人员开发/培训形式的多样化个人的经历、管理层次、抱负、潜质目前的工作与下一任工作管理人员的开发二、管理人员的开发方法实践轮换工作设立“助理”职位临时性晋升委员会培训双向交流的会议管理训练课程时间管理、工作压力的应对、管理沟通管理人员的开发双阶晋升制度：贝尔-阿尔卡特通信公司一级经理二级经理三级经理主任职员高级职员中级职员初级职员专家一级职业工程师二级职业工程师三级职业工程师助理职业工程师职业技师行政管理职位系列专业技术职位系列所占比例待遇8-10%13-15%28-32%26-34%10级工资7等住房补贴1—3级工资1等住房补贴8-9级工资6等住房补贴范例