6商业模式诊断与变革丁斌教授

中国科学技术大学管理学院丁斌博士第6讲商业模式诊断与变革目录•商业模式诊断方法•商业模式创新•商业模式设计方法•商业模式要素设计•商业模式环节设计人类进化图•标志：工具的发明和使用分析与诊断中医看病：•望•闻•问•切•依靠经验西医诊断：•听诊器•B超•X光•CT...•依靠工具商业模式诊断•系统性•参考基准：标杆企业，做法和各项指标比较•定性和定量相结合商业模式分析的目的•系统思考：总结一个企业（或具体一项业务）商业模式的形成过程•方法运用：学会运用商业模式理论知识体系分析问题•发现问题：现有商业模式的不足•做好铺垫：为商业模式改进或重构打下基础如何分析商业模式•选择好分析对象：一项业务、一个企业还是一个集团？•组织：成立一个团队，多方面人才,职责•流程：进度计划•成果：《商业模式分析报告》(见模板)商业模式分析的内容1．公司概述2．XX业务发展概况3．公司愿景和市场定位分析4．XX业务的产品（或服务）与客户分析5．资源分析6．价值链布局能力分析7．盈利模式分析8．业务商业模式总结与展望商业模式分析的内容1．公司概述1．1公司发展历史1．2公司概况1．3组织机构1．4市场与供应商概述1．5最近5年主要经济指标董事长总经理助理总经理财务总监销售部技术部采购部人力资源部生产部财务部行政部综合管理部其他部门图1某某公司组织结构图商业模式分析的内容2．XX业务发展概况2．1XX业务简介2．2XX业务发展的背景2．3XX业务主要做法2．4XX业务目前主要财务指标总资产销售额总利润流动资金周转率20052006200720082009表1公司近5年主要经营指标单位:万元商业模式分析的内容3．公司愿景和市场定位分析描述本公司目前的愿景和市场定位，并分析为客户提供的核心价值是什么？并分析商业模式分析的内容4．XX业务的产品（或服务）与客户分析4.1企业现有产品/产品线概况4.1产品生命周期分析4.3市场细分与目标客户4.4客户行为分析4.5产品适应性分析商业模式分析的内容5．资源分析5.1企业资源分析5.2关键资源分析5.3资源的可拓展性分析5.4资源衍生模式5.5与同行业优秀企业比较1）实物资源；2）金融资源；3）人力资源；4）信息资源；5）无形资源；6）客户资源；7）其他资源。商业模式分析的内容6．价值链布局能力分析6.1商业流程分析6.2业务系统分析6.3产业布局能力分析R&D服务运送设计制造行销供应商的供应商价值链供应商价值链企业价值链通路顾客的价值链单一产业的企业价值链R&D服务运送设计制造行销供应商的供应商价值链供应商价值链企业价值链通路顾客的价值链单一产业的企业价值链商业模式分析的内容7．盈利模式分析7.1利润来源分析7.2盈利模式评价7.3未来盈利模式构建或调整商业模式分析的内容8．业务商业模式总结与展望通过上述的分析过程，总结一下企业自身在商业模式的构建上还存在哪些缺陷？哪些瓶颈？在未来的一段时间内，定位是否适当，在整个产业的价值链中是否能够找准自己的位置？公司所采用的商业模式能否根据环境的变化其中包括技术变化、市场需求变动、市场竞争的变化等做出调整，以适合新的环境，符合企业的战略要求。目录•商业模式诊断方法•商业模式创新•商业模式设计方法•商业模式要素设计•商业模式环节设计万科的商业模式郊区拿地品牌宣传：•王石登顶珠峰•社会责任：512大地震•绿色环保•人文关怀•......等几年盖房子造景观高价销售企业商业模式的形成过程•美国经济学家戴维·提斯Teeceeta，1997)等人认为，企业商业模式的形成过程可以概括为：•第一，识别出企业的独特资源，包括有形的和无形的资源；•第二，分析这些资源在哪个市场上能够获得最高的经济租金收入；•第三，判断这些资源或资产所能够产生的经济租金是否能在以下几种情况下实现最大化：(1)进入相关市场；(2)将相关的中间产品卖给相关企业；(3)将资产本身卖给具有相关业务的企业。商业模式不是一成不变的•由于外部环境、内部资源的不断变化，商业模式需要不断改进外部环境内部资源商业模式破坏性创新•“破坏性创新”，这一理论的最早提出，是20世纪上半叶最重要的创新学派奥地利经济学家熊彼得所称的“创造性毁灭的过程”，即“透过新产品、新市场、新产业组织，不断地破坏旧结构，创造新结构”。•2004年，克莱顿-克里斯腾森(ClaytonM.Christensen)、迈克尔-雷纳(MichaelRaynor)和马特-韦尔兰登(MattVerlinden)等人合著的《滑向未来的利润源》发表在《哈佛商业评论》上，对破坏性创新进行了系统的阐述。•那些在一个或数个领域进行有效的破坏性设计的企业，会在未来成为领先的革新者。•破坏性技术、破坏性产品、破坏性方法、破坏性商业模式破坏性创新•破坏性技术：某些技术取代常规技术，它在价格上更优、性能上能满足直接客户基本的需要，这种技术可以是技术的升级，也可以是破坏性技术、颠覆性技术。比如：光盘驱动器；移动U盘破坏性创新•破坏性产品：这些产品或服务以更佳性能或更低价格，取代了已有的相似产品或服务。移动电话取代固话。经济型快捷酒店破坏性创新•破坏性方法：随着产业的发展，一些具备破坏性质的方法被发明出来，这些方法经常比传统方法要来得好，而且由于其更佳性能或更低价格，还将为那些采用它们的企业带来竞争性优势。准时制（just-in-time）集成供应链管理破坏性创新•破坏性商业模式：在现有的或许多新的行业领域，通过破坏性技术、破坏性产品或破坏性经营方法，可以催生出一种新的破坏性商业模式，并依靠这种商业模式对原有企业商业模式形成挑战或超越。西南航空公司，比亚迪创新商业模式的三种类型收入模式创新：•通过重新配置产品或推出新的定价模型实现的创新，是一种利用客户体现、选择和喜好的创新模式。这种模式一般与后续服务有关。•吉列：•1903年创立•剃须刀售价55美分（不到成本的1/5）•刀片售价5美分（成本不到1美分），可使用6-7次•御银股份：•生产ATM机（自动柜员机）•和银行合作，开展ATM运营服务•按照交易笔数收取手续费•炸药—爆破服务；空调—冷热计量收费；赠送LED照明灯，收取节约的电费等创新商业模式的三种类型行业模式创新：•通过向新行业转移、重新定义现有行业，并创建全新行业，实现行业模式的创新。•典型公司：苹果公司，从事电脑及数字产品经营，通过iPod与iPhone的结合，创造了全新的行业。进而进军平板电脑市场iPad•九阳公司：•豆浆机：融合榨汁机和电水壶的功能•料理机、小家电•订单农业生产豆料•生态农业园：精品大豆生产车间•豆浆生活馆：全国1000多家创新商业模式的三种类型协作创新模式：•通过专业化分工和价值链分析，重新定义企业在价值链中的角色和组织边界。•美特斯邦威：将工作重心放在服装设计、品牌运营、渠道建设上，把生产外包•销售：专卖店、淘宝、paipai等•网络平台：销售平台、宣传平台、客户沟通平台、行业咨询平台等•总部接单、专卖店执行商业模式的渐进提升：传统模式两个问题：循环周期、资金占用采购生产销售回款利润商业模式的渐进提升：OBM?付款：尽量拖欠销售收入：尽量先进来采购：材料费运费仓储生产：人工费机器折旧房租销售：广告费渠道费售后服务回款：预收沃尔玛、娃哈哈、万科、海尔……用户粘性：苹果公司产品iPod：音乐播放器？平台：iTune，整合音乐资源产品功能延伸：拍照、录像、游戏、天气预报、股市行情….进一步延伸：iPhone，继承iPod全部功能，增加手机功能借用别人平台：和中国联通合作，买手机，送花费，黏住用户继续延伸：iPad目录•商业模式诊断方法•商业模式创新•商业模式设计方法•商业模式要素设计•商业模式环节设计科尔尼的商业模式设计方法•一个可持续盈利的商业模式应该同时包括客户价值和企业价值两个核心内容。•其中，客户价值是企业为客户所提供的价值，而企业价值实在企业为客户提供价值的过程中所带来的自身价值。两者相生相伴、互生共荣。•企业价值：取决于核心资产和核心能力的构建科尔尼的商业模式设计方法•可持续商业模式四要素：推动客户价值的客户、产品（服务）；增强企业价值的核心资产、核心能力•商业环境五大驱动力：人口结构、消费习惯、技术发展、资源与环境的约束、政府影响•商业环境发生变化时，商业模式四要素每一个都可能成为推动创新的关键。其他几个随之而变•四大创新类型：基于的客户商业模式创新、基于产品（服务）的商业模式创新、基于核心资产的商业模式创新、基于核心能力的商业模式创新科尔尼的商业模式设计方法科尔尼的商业模式太极图科尔尼的商业模式设计方法1.创造和迎合新的客户机遇例子：90年代，随着居民收入的增长，三、四线城市对品牌运动服需求大增，但不能承受国际品牌的价格。国内沿海服装企业转攻国内市场，年增40%以上，产生了美特斯邦威等著名品牌。2.应对产品和服务的价值变化平面媒体—阅读机商业模式设计创造商业模式，要思考三个问题：1.谁是你的“利益相关者”2.分析这些利益相关者“有什么价值可以交换”3.要设计共赢的“交易结构”。目录•商业模式诊断方法•商业模式创新•商业模式设计方法•商业模式要素设计•商业模式环节设计商业模式设计的8个维度商业模式设计，设计什么？1．价值主张2．核心战略3．资源配置4．组织设计5．价值网络6．产品与服务设计7．经营收入机制8．赢利潜力商业模式设计1：价值主张价值主张(valueproposition)是指厂商要为顾客解决什么样的问题?厂商运用哪些资源可以为顾客产生明确的价值。(1)顾客会用产品来解决什么样的问题?(2)这些问题对于顾客造成了多大的影响?•例如，美国西南航空公司价值主张是人人都可以搭乘飞机，但西南航空不提供食物、饮料(以减少飞机准备时间与清理时间，票价只有主流航空公司的1／3。这家公司因其独特的价值主张，经营表现较产业内其它航空公司都好。商业模式设计2：核心战略核心战略(corestrategy)是指厂商决定用何种方式将所拥有的资产和资源转换成对顾客有意义的价值。(1)决定市场细分。能够定义出清楚的顾客群体或细分市场。商业模式的市场定位表示什么样的市场是厂商所要服务的，而市场是可以通过地理区位、顾客特性、顾客类别来区分。(2)决定竞争战略。成本领先战略(costleadership)、差异性战略(differentiation)、集中性战略(focus)或利基市场战略(nichemarket)商业模式设计3：资源配置•资源配置resourceallocation)•是指厂商为了实现其为顾客提供价值的主张对其资产、资源和流程所进行的安排。•一般来说，厂商的资产、资源包含厂商的设备、厂房、品牌、专利权、知识、技能、能力、顾客资料等等。这些资源是可以帮助厂商提供出不同于竞争者的差异化价值或是能够为顾客创造出独特的价值的资源。因此，这些资源必须为厂商所专有的(资源必须是稀有的、无法模仿、无法取代)，且厂商的流程也必须要能与这些资源相配合，使厂商可以整合这些资源为顾客创造价值。商业模式设计3：资源配置哈默尔(Hamel，2000)认为，资源配置决定了：(1)核心能力。即厂商拥有的知识、技能与独特的能力。(2)战略性资产。即品牌、专利权、基础设施、专利标准、顾客资源和资料，以及其它稀有的、有价值的东西。当然，也包括了用新奇的方式运用战略性资产创造出的新经营观念。(3)核心流程。即厂商将投入变成产出所运用的方法与例行流程。当厂商的能力是有价值的、稀有的、专有的、难以被模仿或取代时，企业将会拥有持久性的竞争优势。商业模式设计4：组织设计•组织设计organizationaldesign•是指厂商将其自身组织结构形态调整成适合其资源配置与核心战略所进行的工作。•哈默尔(Hamel)认为，组织设计是确定一家厂商的战略性资源与价值网络之间的界线。即决定“制造还是买”(makeorbuy)，也就是决定哪些事情公司自己做、又将哪些事情予以外包。商业模式设计4：组织设计•组织设计的内容包括：(1)价值步骤(valuesteps)。即通过商业模式描述为所有利益相关者创造价值的