55内部招聘与外部招聘

第九章内部招聘与外部招聘步骤1：识别工作空缺步骤2：确定如何弥补空缺不新雇人加班工作重新设计防止跳槽招聘应急核心内部外部临时/租用/承包步骤3：辨认目标整体步骤4：通知目标整体步骤5：会见候选人步骤名称内容步骤1识别工作空缺此项工作由部门经理来做步骤2确定如何弥补空缺招人内部招聘外部招聘不招人，内部解决加班工作重新设计防止跳槽步骤3辨认目标群体知道目标群体在什么地方步骤4通知目标群体利用打广告、推荐、找猎头公司等方式告知步骤5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见制定有针对性的招聘策略•企业选人是讲求“实用性”还是为后期发展储备人才？不同的目的有不同的招聘策略。前者要求主要针对社会上有工作经验的人开展，要求应聘者有工作经验、上岗后经过短期的工作熟悉即能胜任工作；后者主要针对高校应届毕业生开展，着眼于应聘者的发展潜力，要看经过几年的培养，是否可以在将来用人的时候发挥作用。外部招聘和内部培养各有利弊，如何处理外部招聘和内部关系，也是企业招聘的一个策略。案例分析♠该职位的关键“特性”：•由于该公司以国外出口业务为主，因此“外贸经理”职位属于公司重要岗位；•招募紧急，合适人选在市场上呈现供不应求状态；♠选择招聘渠道：猎头招聘。•做好“知症”与“下药”，实现“岗位”特性与“渠道”特性的最优组合。一个好的招聘渠道应该具备以下特征：•招聘渠道具有目的性。即招聘渠道的选择是否能够达到招聘的要求。招聘渠道的经济性。指在招聘到合适人员情况下所花费的成本最小。招聘渠道的可行性。指选择的招聘渠道符合现实情况，具有可操作性。•招聘渠道按照招聘人员来源方式不同可分为内部招聘和外部招聘。第9章人力资源的获取方式及选择内部获取外部获取•招募的目的–组织永远要寻求更合适的人–人总是在寻找更适合自己的岗位•常用招聘渠道•内部招聘主要方法:推荐法、布告法（在企业内部公布职位空缺信息，员工可自由申请）、档案法•外部招聘主要方法:发布广告、借助中介（人才交流中心、招聘洽谈会、猎头公司）、校园招聘、网络招聘、熟人推荐省钱的方式•通常部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，而算在每一个用人的部门，所以要尽量省钱。•如果一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这个职位就会空出来。再招一个新人补充，招聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成本必然会很高。建议使用内部员工推荐的办法，可以很大程度地减少这种情况的出现，这是花钱最少的招聘方法。英特尔聘人的独特渠道•英特尔的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮我们物色合适的人选。另外，通过公司的网页，你可以随时浏览有哪些职位空缺。并通过网络直接发送简历。只要公司认为你的简历背景适合，你就有机会接到面试通知。•还有一个特殊的招聘渠道，就是员工推荐。它的好处首先在于，现有的员工对英特尔很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔大概会不会成功。这比仅两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。英特尔非常鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会收到公司的奖金。当然，进人的决策者是没有奖金的。如果因为人情招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现裙带关系。花钱的方式•花钱最多的是使用猎头公司，猎头费用通常是这个职位年薪的1/3。但一些关键的职位，比如副总裁、高级技术总监，这类人市场上数量不多，用猎头公司可以对症下药，保证人员在最短的时间内到位。所以，虽然猎头费用很贵，但有时用猎头公司还是很划算的。试述摩托罗拉公司的内部招聘的优点•当某个部门有职位空缺时，摩托罗拉的首选是把岗位招聘消息发布在公司的内部网络上，如果公司内部有合适的人选，摩托罗拉会优先录用内部员工。摩托罗拉认为，IOS可以带来连锁反应：一个部门的人去补另一个空缺，那么这个部门又会出现新的岗位空缺，又需要新的人选来填充，这样一来可以使整个组织的血液得到及时更新，组织的机能得到有效提升。•在人才的内部培养方面，摩托罗拉建立了人才发展的供应与输送体系，设立专门的部门负责管理人员的内部流动和选拔，确保“适时、适人、适岗”。•这种形式，费用极少，能极大提高员工士气，申请者对公司相当了解，适应公司的文化和管理，能较快进入工作状态；而且可以在内部培养出一人多能的复合型人才。第一节各种招聘渠道介绍企业内部的人力资源信息管理系统主管或相关人士推荐职业生涯开发与管理系统竞聘上岗内部获取的方式1、•内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置的过程。内部招聘的优势在于雇主了解雇员，雇员熟悉企业。另外，通过内部提升可以鼓舞员工的士气。•内部获取是指通过企业内部去获得企业所需要的各种人才。竞聘上岗是内部获取的最重要方式。（廖泉文，《招聘与录用》）•内部招聘是指当企业出现了职位空缺的时候，优先考虑企业内部员工并调整到该岗位的方法。（王丽娟，《员工招聘与配置》）•内部招聘是企业利用现有的人力资源,对内部人员进行合理的发掘,选拔出适合空缺岗位的人选。企业内部人力资源包括现有的员工、员工的社会关系、以前的员工和以前的应聘者。（程桢,贾雅军，2004）返回本节内部招聘的方式•1、人力资源信息管理系统人力资源信息系统是组织进行有关人及人的工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程。信息系统可以是人工的，也可以是计算机化的。一般来说，小型组织中使用人工档案管理和索引卡片系统比较有效，大型的组织则必须使用计算机系统。目前在美国，大约80%的大公司都配备了一名人力资源信息系统管理人员。人力资源信息系统记录了每一位员工在教育、培训、经验、技能、绩效职业生涯规划等方面的信息，并且这些信息随着员工的自身发展都得到不断的更新，用人部门和人力资源部门可以在人才库里找到合适的人补充职位空缺。建立人力资源信息系统必须考虑的四个方面：（一）系统的规划（二）系统的设计与发展（三）系统的实施（四）系统的评价•优点：能够加快地找到合适的人，成本低且对内部员工有激励作用•缺点：某些更具主观性的信息（如道德品质、性格特征等）较难准确地发现。内部选拔矩阵•2、主管或相关人士推荐•由本企业员工根据企业需要推荐其熟悉的人，既可用于内部招聘，也可用于外部招聘。•优点：给予责任人相关的选择权利，该权利不仅可以增强主管的责任心，而且有利于主管与新上岗的员工（即由主管推荐的人）更融洽地配合工作。由于比较了解被推荐人情况，主管推荐更有效，成本比较低；•缺点：比较主观，容易受个人因素影响。如果主管的责任心不够强，权利的赋予恰好给予他建立帮派和拉拢人心的机会，如果处置不当，会对工作产生消极的影响。•3、职业生涯开发与管理系统•在职业生涯通道上优先提供培训、AB角锻炼、轮岗训练等，按特定目标进行全面的培养。•优点：有利于与职业管理相配套，同时与企业的人才储备战略紧密相连，有利于留住企业的高素质人才、高绩效人才和有潜力的人才，提高这些企业未来的有用之才的忠诚度和满意度。•缺点：职业生涯开发与管理系统对人才辨识和通道的设计存在一定的不可控性，一旦选择错误，就会失去一些有用之才，留下的可能是二流人才。“IBM的长板凳计划”•IBM接班人计划又称长板凳计划.•IBM主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；现有管理者必须确定自己的岗位在未来1-2内由谁来接任，在3-5年又由谁来接任。IBM能够保证每个重要的管理岗位都有2个以上的替补人员。•IBM给管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。IBM接班人计划是一个完善的系统，包括一个标准、两个序列、三种方式和评委审定。•一个标准即领导力模型，包括4个方面11项优秀素质。•两个序列即行动和专业两个序列。•三种方式即案例培训、实践磨练和发掘“明日之星”。•评委审定是接班人计划的最后一关。NOTE：评审委员会由技术、市场、销售等方面的高层经理共同组成。“明日之星”只有在答辩完成，成绩通过后才有资格做正式的高级专业人员或高级经理人。答辩考核的业绩包括个人业绩和帮助下属成长的业绩两个方面，评审不设通过比例，只要半数同意即可通过。为了保证接班人计划的可持续推进，参加答辩的高层经理也要接受3分钟的答辩。•国内对这三种方法的使用仍存在较大的难度。•4、竞聘上岗•竞聘上岗的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。–竞聘上岗一般采用布告法，即在企业内部公布职位空缺信息，员工可自由申请；•优点：增强了透明度与公平性，有利于提高员工士气；适用于非管理人员、特别是普通人员的招聘；有利于员工职业发展；•劣势：花费时间长，长时间岗位空缺影响运营；员工盲目变换工作丧失原有工作机会。索尼的人尽其才•日本索尼公司管理者认为，一个人老呆在一个地方，会因成功过于自信而失去创造力；而不安于现状、不墨守成规，敢于在各岗位之间跳来跳去的人，最具创新精神，能激发竞争。他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励科技人员根据自己兴趣和特长，“毛遂自荐”去申请各种研究课题和开发项目；允许他们在各部门、各科研组之间自由流动，各部门领导不得加以阻拦，从而增强了科技队伍的活力。34岁的工程师平山，“毛遂自荐”到英国考察后，开发成功了笔记本电脑。这种灵活用人制度，使许多科技人才脱颖而出，并担任了公司的重要职务。内部招聘的来源•主要来源–内部提升：部分人员–工作调换：部分人员–工作轮换：部分人员–人员重聘：吸引那些因某些原因而暂时不在岗的人员–竞聘上岗：全体员工内部招聘的形式•内部提升•这种做法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提升的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而，内部提升也有一定的不利之处，如内部提升的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位干的时间越长，别人看到他的优点越少，而看到他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。•工作调换•工作调换是指当企业中需要招聘的岗位与员工原来的岗位层次相同时，把员工调到同层次岗位上去工作的过程。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深入的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。•工作轮换•工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间界限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上职位的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。•人员重聘•有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假的员工），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。•在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。摩托罗拉公司:•如果员工离开公司后90天内回来,以前在公司的工龄还会延续。江苏隆力奇集团：•每年年终都会给以前的员工邮寄由董事长亲笔签名的贺卡,并邀请一些曾经在高层岗位工作过的人员回企业参观、座谈,通过这些方式来维系和他们的关系,使一些离开的人员又重回企业工作。有时回来的员工还会带来企业急需的人才,因为他们本身的行为就有一定的号