企业一线经理的人力资源管理(课后给学员的资料)

2013/9/81企业一线经理的人力资源管理授课讲师：郜军成人学习的“五大公理”2013/9/82五大公理自我导向关联经验内在驱动聚焦于解决实际问题强调实践培训目标2013/9/8清晰企业人力资源管理的基本框架应用基于业务发展的人力资源规划方法应用招聘过程中的关键技能实践绩效管理的基本方法和辅导技巧3培训课程结束之后，学员能够：应用激发员工的有效方法第一章、清晰企业人力资源管理的基本框架¾复述人力资源管理的核心任务¾清晰战略性人力资源管理的基本框架¾认同一线经理在人力资源管理中的角色定位及相关任务)1.1 人力资源管理的核心任务是什么？业务发展战略吸引、激励、保留、发展优秀员工路径敬业度提高和人力资本增值人力资源策略度量体系高绩效组织结果价值评价体系价值分配体系员工发展体系‡职位管理制度与流程，形成了公司职位管理体系‡构建员工胜任力框架及任职资格评估，形成双通道的员工职业发展机制‡优化绩效管理体系，推动高绩效组织的形成‡根据外部薪酬数据和内部薪酬策略，持续优化公司薪酬结构‡规范公司薪酬/福利制度和流程‡形成基于职位、胜任力、绩效结果的薪酬调整机制‡依据干部领导力模型并结合评估结果采取有针对性的培养方案‡逐步构建兼顾公司发展需求和员工发展意愿的员工培养体系‡构造继任计划系统框架，结合胜任力等级认证建立实施关键人才内部储备及培养)1.2 从战略的角度看人力资本的管理框架（优先策略与行动）企业人才战略规划（优先策略与行动）企业竞争能力体系企业效益目标与战略力素质模对人员的要求（能力素质模型）员工对企业的需求（敬业度模型）企业文化核心价值观母子公司人力资源管控模式企业整体能力、核心能力、具体能力企业的人才优势战略类型、竞争能力所要求的胜任力模型留住员工、激发员工积极性的关键因素战略导向管理方案战略导向人力资源管理方案绩效管理学习发展人员配置组织结构薪酬激励通过员工敬业度调研，了解驱动员工敬业的要素通过建立关键岗位胜任力模型或任职资格标准，明确人员能力要求通过员工敬业度调研验证人力资源管理有效性战略类型管理措施人员是实现战略目标之本客户满意度员工敬业度内部关系支持理想行为、胜任能力的人力资源管理方法62013/9/87)1.2 从战略的角度看人力资本的管理框架——具体任务模块基础任务劳动关系管理职位管理福利管理法律安全管理人力资本体系员工招聘管理员工培训管理骨干员工发展管理关键岗位继任管理组织资本体系领导力发展管理绩效管理组织文化管理组织系统有效性管理1.3一线经理在HR管理中的角色定位及任务2013/9/88管理者人力资源一线经理制定人力资源战略¾制定/批准制度/推行政策、制度实施¾资源调配/建立、维持企业文化¾执行带头人实施组织人力资源管理策略¾人力资源管理程序、方法、政策的制定者¾政策的推动者¾业务发展的人力资源保障人力资源管理活动承担者2013/9/891.3一线经理在HR管理中的角色定位及任务确定岗位能力要求管理绩效选拔合适人才发展员工能力制定人员配置规划一线经理人力资源管理任务第二章、应用基于业务发展的人力资源规划方法¾应用业务流程梳理的基本方法¾应用人力资源规划的基本方法¾应用岗位描述的基本工具2.1业务流程梳理的基本方法2013/9/811职责任务流程是指为了在某个关键成果领域取得成果而完成的系列任务的集合，它常常用任职者的行动加上行动的目标来加以表达。例如，维护客户关系，以保持和提升公司在客户心目中的形象。指工作中具体的活动，有明确的开始和结束的时间点，是独立存在的，有明确的结果输出（决策、成果、产品或者服务）！由两个及以上的业务步骤，完成一个完整的业务行为的过程，可称之为流程；注意是两个及以上的业务步骤。2.1业务流程梳理的基本方法2013/9/812¾什么是业务流程？流程是一组存在相互“关系”的“活动”，它昀终会将“输入”转化成为对“客户”有“价值”的“输出”价值关系客户活动输入资源控制输出案例2.2 应用人力资源规划的基本方法2013/9/813一线经理在本部门人力资源规划的时候需要关注的点：1.对于普通岗位要关注——工作量与人数的配比2.对于人员的能力要关注——需要什么样的知识、技能、态度（KSA）通用能力是一个组织在一定时期要求所有员工必须具备的能力专业能力是指一个员工在一个特定岗位上所应该具备的知识、技能职位差异能力是指由于职位的不同而带来的对知识、技能的不同程度的要求通用能力专业能力能力2.2 应用人力资源规划的基本方法2013/9/8143、对于骨干员工或者关键岗位关键流程关键流程描述关键岗位能力要求描述当前完全符合能力要求的人数需求人数当年下一年第三年战略准备度评估当年下一年第三年关键岗位空缺数改善规划外部招聘计划数内部获取人数企业在该业务管理过程中的基本流程是什么？在该业务流程下，有多少关键的岗位？该岗位的基本要求是什么？知识、素质、能力等，以及现有人员中有多少是符合该要求的人才？根据公司该业务的发展趋势，以及规划定义未来三年中，每年发生的需求将会是多少？绩效对标以此看出，现有人员面对未来三年的人员空缺是多少？相互之间的比例，我们称为“战略准备度”从而可以有针对性的制定改善规划，包括外部招聘以及内部培养的准备计划2.3 应用岗位描述的基本工具2013/9/815岗位描述的基本工具是《职位说明书》职位说明书包含哪些方面信息？1.职位的基本信息2.职位结构图，即领导与被领导的关系图3.职位汇报关系4.职位设置的主要目的5.职责6.工作依据7.职位影响范围8.内外部关系9.任职资格10.关键绩效领域第三章、应用招聘过程中的关键技能¾清晰一线经理在招聘过程中的职责定位¾清晰员工是否有离职倾向¾重述招聘成本的构成¾复述在招聘过程中判定新员工稳定性¾鉴别简历筛选的注意事项¾应用面试的问题结构¾清晰面试官的不良行为招聘是企业与员工“恋爱”的过程目的更好的生存和发展选人规律花最少的钱找最好的人选人过程多渠道、多方式难忘的蜜月期试用期，双方验证关系确定签订劳动合同应聘者心态¾环境、氛围我是否喜欢？¾待遇是否合适？¾发展空间是否广阔？第一个危险期双方发现僻陋，一年共同发展寻找可改善及发展的点第二个危险期“老”、“入木三分”意外事件企业改组、变革2013/9/818人力资源部•设计制度、流程及相关表格•通过职位说明书拟招聘广告•了解有效的招聘渠道•招聘信息的收集与甄选•招聘实施的组织及一次面试•安排背景调查、体检检查等•录取通知的寄发•入职手续办理•培训实施等用人部门•填写相关表格•职位说明书的撰写•辩认招聘需要•简历的二次甄选•二次面试实施•笔试试卷的设计及批阅•设定新员工辅导员•试用期间考核等渠道：网络、高校、同行业、离职再入职、内部推荐初试笔试题的设计和批阅！——基层经理要参与设计3.1清晰一线经理在招聘过程中的职责定位3.2 如何判断员工要离职？2013/9/819表象一：经常请假，偶尔还迟到、早退表象二：遇事不急，或者是若无其事表象三：过去善于争论，突然变现对人随和，不再与别人争论表象四：做事草率，容易犯一些原来从不犯的“低级错误”，而且没有改善的态度表象五：从过去经常议论公司的制度和要求，变成沉默表象六：拒绝挑战，不做没有做过的事情！3.3 重述招聘成本的构成2013/9/820间接成本职位空缺损失效率损失直接成本离职补偿管理成本离职成本间接成本能力提升、内部工作流转直接成本广告与招募、甄选与面试体检调查等获取成本福利费用各项福利保险费用间接成本培训者工作时间损失直接成本岗前培训、在职培训特殊培训开发成本3.4 在招聘过程中如何把握应试者的稳定性2013/9/821一、看应聘者的教育背景和过往职业经历、业绩与目前空缺职位的相关性，一般相关性越高，职业稳定性越高三、听应聘者讲自己的职业规划和发展的想法，一般讲得越具体越实际，职业稳定性越高（前提是企业自身有这样的机会）四、认真判断员工离职的原因，是否符合基本逻辑？已经服务过的企业，服务时间的长短是否正常（变换频率）？（一般在3年以上）二、对应聘岗位有很好的兴趣，不仅仅将其视为生活的基本条件，而是希望做到专业化！核心是意愿！3.5 简历的筛选2013/9/822简历筛选的要点：‰“红灯”——明显不一致或漏洞；‰“黄灯”——待进一步澄清的重要信息（如时间空档）‰他/她是否经常跳槽？‰职位发展是否符合逻辑、健康？变换工作是否为了个人职业生涯得到进一步的发展？‰他/她在工作中的具体职责‰他/她在所取得的业绩/成就中起到的具体作用‰有无任何含糊的陈述或声明？‰他/她是否完全具备此项工作所有胜任之知识、技能要求？Self-image  自我形象Attitudes & Beliefs  态度与信念Goals  目标Motivation/Fulfilment  动机/满足感Skills技能Knowledge  知识招聘工作的盲点在哪里？)2013/9/824面试过程的管理：四大要素面试官报发起，简单描述企业的基本情况以及招聘岗位的基本情况，创造宽松的环境，时间不要超过三分钟主角是应试者，叙述与招聘岗位有关的技能和经历，建立基本印象，时间不超过三分钟主角是面试官，询问应聘者前面所述中存在的疑问和自相矛盾的地方，然后展开提问（后面详述）主角双方：应试者回答面试官提出的围绕企业关心的问题面试官回答应试者关心的有关企业发展、薪酬、发展空间等问题3.6 面试官的问题结构2013/9/826面试过程中问题的昀终目的是：¾收集你要了解的应试者背景资料的、有价值的信息¾验证你在简历筛选过程中的困惑¾考察应试者是否符合招聘岗位的需求¾面试问题要有“逻辑、层次”，是一个递进的过程，问题之间相辅相成¾要避免错误的问题提出无关问题封闭问题歧视问题诱导问题模糊问题2013/9/827无关问题封闭问题歧视问题¾如果我给你一头大象，你将如何处置它？¾如果你在一棵大树下，你想成为什么动物？你是怎样分派任务的？是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢？还是分派给有兴趣完成该任务的人？或者是随机分配？“你打算结婚、生孩子吗？”诱导问题“你离开上家公司是为了有更好的职业发展？”模糊问题“你觉得怎么样？”3.6 面试官的问题结构2013/9/828任务结果情况行动行为事例（STAR）情况/任务=为什么行动=做了什么和怎样做的结果=行动带来什么效果最近，我有三个潜在客户向我询问网站设计的报价，他们需要我提供报价和完成网站的时间比我所需要的时间要少很多。但是这三个客户当中，只有一个看来有可能会和我同时签订网站维护合约（S/T）所以我将重心放在争取这笔订单上，并请其他潜在客户放宽期限（A）我做成了我列为最优先客户的那笔生意，包含网站维护合约，但是另两笔生意，非常遗憾我没有做成（R）3.6 面试官的问题结构2013/9/829能力知识技能素质兴趣动力显性隐性隐性半隐性意愿3.6 面试官的问题结构如何判断知识和技能面试过程情况一：面试人员：管理者+专业人士过程：（重点是“四个步骤”）第一步：让应聘者叙述职业经历，核对背景第二步：抓住一个要素深挖，如何做的？为什么这么做？（上述两个步骤以专业人士为主，管理者为辅）第三步：让应聘者讲解一下对应聘岗位的认知第四步：让应聘者列举一个他成功和失败的例子，看看他做事的基本原则和判断标准（后面两个步骤以管理者为主，专业人士为辅）如何判断知识和技能面试过程情况二：面试人员：管理者（而且是对岗位的专业知识是外行）管理者可以通过提出如下问题来发现应聘者的知识和技能¾该岗位昀重要的职责是什么？¾追问他说的职责评价标准是什么？¾请问你在这方面做的如何？¾你如果继续做这样工作，你估计多长时间会得到提升？¾你找到工作花了多长时间了？¾你的上级会怎么看待你的跳巢？¾你的上司对你哪些工作还不够满意？哪些方面昀满意？¾你的工作中哪些职责对公司昀重要？然后展开提问；素质判断管理者要清楚：“素质不是靠面试提问问出来的,只能是判断”第一、要看他生长和成长的背景通过面试前的填表，区别于简历，更多的是反映家庭背景，成长信息、以及原来工作单位的证明人等第二、原来公司的品牌背景原公司品牌与本企业的品牌反差过大