28经营分析

经营分析主讲人：何宝强2销售分析•谈判必须了解他所贩售的业种：•大分类、中分类、小分类的销售状况，各分类的销售占比、毛利是否正常，如果不正常是否：•促销品太好影响整个销售占比结构。•毛利太低是否是促销造成•是否在那个分类商品选择不适当，造成销售不佳3销售分析•每个分类销售下降是否是商品过时或进入衰退期。•是否市场有新畅商品尚未引进。•与前期占比比较•去年销售占比大于本期，是否去年有着促销活动，今年是否可以参照。•与上个月相比4销售分析•是否下降，如果下降是不是季节性商品已到尾声或其它原因•是否上升，如果上升是否是季节性商品正要起飞。•事先参考去年同期销售分析对于各分类销售状有所了解，有利于本期的计划。5周转天数控制•库存（月底）•周转天数=——————×每月天数•销售（月累计）•制周转天数下降有2个大方法：•库存不变下增加销售•减少库存（当谈判至月底发现销售不到标准，周转天数快超过标准时，谈判必须减少库存（月底退货），隔月初再进货）6周转天数控制•周转天数控制有何好处：•让谈判有自由发挥业绩的空间，不受库存限制•让公司有效控制资金积压，减少不必要滞销品产生•月底退货，公司可以少付退货的那一部分，每月过渡，可以防止长期累积，导致无法处理。7库存分析控制•谈判对于自己负责部门的商品，必须注意其库存控制，任何一项的库存都有其原因，谈判必须仔细分析高库存的构成原因。•理想库存：•理想库存是高销售和低的库存量，何谓低库存量，就是没有滞销或多余的库存，一切库存都会在预定标准的周转天数内销售完毕。8库存分析控制•谈判如何分析控制库存过高•评估周转天数是否超过标准•由经验判断：谈判至货场巡视发现异常库存，进行跟踪处理•由电脑报表中得知•避免部分商品周转量大，周转天数降低而疏忽对于滞销品处理。•与营运课长研究库存卡之订货状况是否合理9库存分析控制•月底盘点前发现过多库存应与营运课长研究退货动作大幅降低库存。•库存过高，有很大比例是从促销期过后留下来之品项，谈判应与厂商联系促销结束后的退货事宜。•谈判应该了解是否因售价过高造成滞销而库存过高•谈判在下特别订单（厂商的一次性商品）时，除价格便宜外，还要注意：10库存分析控制•商品品质•保质期是否临近（或已过期）•式样是否过时•售后服务状况•市面上是否有同样商品出售，而售价比我们更低•特别订单是一次性的大单，谈判决定进货以后，如有不测，很快取消，所以谈判必须慎重考虑，以免成为滞销库存。11经营数字分析•企业主要构成因素：人物、金钱、技术、信息。合计为经营资源•营业活动中关系最密切的三个基本数字：营业额、费用、利益。•零售业经营效率常用的数据管理：1、收益力：卖场：营业额、销货毛利率、营业净利率、营业费用率。商品：部门别营业额、部门别构成比、部门别毛利、贡献度损耗率人员：人事费用率财务：投资报酬率12经营数字分析•生产力：卖场：坪效、卖场使用率商品：商品回转率、商品周转日数、交叉比率、品单价、商品ABC分析人员：每人生产性、劳动分配率、每人守备率财务：总资产回转率、应付项目回转率13经营数字分析•安全力：卖场：损益平衡点、经营安全力人员：人员流动率财务：流动比率、速度比率、负债能力•成长力卖场商品人员财务14经营数字分析•数据管理：营业额=来客数X客单价=销售品项数X品单价=坪效X坪数=每人生产力X平均人数（8小时）=每小时营业额X营业时间X营业日数15经营数字分析•数据管理：销货毛利率=削销货毛利额÷营业额销货毛利额=营业额—销货成本=营业额—（期初存货+本期进货—期末存货）营业净利率=营业净利÷营业额营业利润率=（销货毛利额—营业费用）÷营业额营业净利=销货毛利额—营业费用—营业外支出+营业外收入16经营数字分析•数据管理：营业费用率=营业费用÷营业额营业费用=（人事费+租金+折旧+水电费+。。。。。。）损耗率=损耗额÷营业额损耗额=应销售金额—实际销售金额=坏品金额+盘损金额值入率=毛利额+损耗额值入率=值入额÷营业额=毛利率+损耗率17经营数字分析•数据管理：售价=进货成本÷（1—值入率）人事费用率=人事费用÷营业额人事费用=（薪资+劳保费+福利费+教育训练费+奖金+。。。。。。）投资报酬率=净利额÷投资额坪效=营业额÷营业面积卖场使用率=实际卖场使用面积÷营业总面积商品回转率=月营业额÷月平均库存额商品回转天数=30÷商品回转率18经营数字分析•数据管理：交叉比率=商品毛利率X商品回转率贡献度=部门销售构成比X部门毛利率品单价=营业额÷销售品项数•商品ABC分析：营业额：A重点商品大量商品牺牲商品B利益商品一般商品齐全商品C培养商品齐全商品淘汰商品ABC毛利率19经营数字分析•数据管理：每人生产性（人效）=年营业额÷平均人数（8H）劳动分配率=人事费用÷销售毛利额人员守备率=营业面积÷平均人数（8H）损益平衡点=固定费用÷（1—变动费用率）毛利=成本+费用经营安全力=1—（损益平衡点÷营业额）人员流动率=某一段期间的离职人数÷该期间平均在职人数流动比率=流动资产÷流动负债（应维持在1~1.5)速度比率=(流动资产一存货)÷流动负债（应维持在1~1.5)负债能力=总负债÷总资产（应维持在50%~70%)市场占有率=一定商圈内公司产品的营业额÷一定商圈内所有同业全部产品的营业额X100%成长率=(本期数据—上期数据)÷上期数据X100%20经营数字分析•数据管理：构成比步留率=可食用部位重量÷整体重量X100%成本原价=收货价÷步留率违算额=收款机实收金额—收款机报表应收金额违算率=违算额绝对值之累计÷收款机报表应收金额X100%报损额=因损坏、变质、客人退货或制作不良而报废之商品金额（成本价）完成率=当期累计完成值÷当期目标值X100%（当期末结束时使用）达标率=当期累计完成值÷当期目标值X100%（当期末结束时使用）21经营数字分析•销售额=客单价X客数•客单价=商品单价X购买商品个数=动线长度（滞留时间）X停留率X购买率X购买个数X商品单价停留率=总停留次数/动线长度（平均每单位动线长度所停留次数）购买率=总购买次数/总停留次数（停留时的购买比例）购买个数=总购买个数/总购买次数（平均一次购买个数）•客数=来店次数X商圈内顾客数22经营数字分析•各部门的销售占比（销售额、毛利、销售数量）•商品的ABC分类（销售数量、毛利、销售额）•零销售的商品（库存为零且从未进过货、库存不为零且进过货）•零库存的商品（库存为零且从未进过货、库存为零且进过货）•负毛利和零毛利的商品•各部门或厂家的周转率与周转天数及结帐周期的对比23经营数字分析•交叉贡献度•额外收入占比•促销前后的客流量对比•促销前后的客单价对比•促销前后的毛利差与促销支出的对比•某个类别或单个商品的纵向和横向的比较•不同类别的单品数与销售数量、销售毛利、销售额的关系24经营数字分析•价格带与销售额的双峰分析•STP战略营销（S代表目标客层细分、T代表目标客层定位、P代表目标商品定位）•品牌角色规划（一线品牌销量、二线品牌利润、三线品牌补充利润）•小分类售价价格带的分析252627