绩效薪酬与激励薪酬

第5节绩效薪酬与激励薪酬从标题中我们就可以推断，对于这一章的讲解我们分两个步骤来进行，首先从“以经营业绩为基础来制定出全雇员的奖励薪资”的绩效薪酬（meritpay）讲起，然后再对当前备受推崇和青睐的激励薪酬（incentivepay）进行介绍，这种安排是符合薪酬发展的历史脉络的。（1）绩效薪酬（meritpay）绩效工资，是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整，与基本薪酬相比它是可变的。在其他的教科书中，也有叫做成就薪酬的。（2）激励薪酬（incentivepay）激励工资是一种提前将收益分享方案明确告知员工的方法。激励工资也和业绩直接挂钩，也是可变性薪酬。激励薪酬是以支付薪酬的方式影响雇员将来的行为；而绩效薪酬则侧重于对过去突出业绩的认可。5.1绩效薪酬20世纪30年代，产生了资历工资或工龄工资。业绩工资（meritpay），是现在公司里最常见的绩效薪酬办法。1）资历和工龄工资（1）美国采用资历工资的背景和原因（2）资历工资的参与者（3）资历工资制度的效力（4）资历工资与工龄工资的差别2）业绩工资（MeritPay）（1）绩效加薪每个绩效年度的年终，通常由员工的直接主管对其进行评价。所谓要达到“最低限度有意义的加薪”就是指要支付员工认为有奖励意义的最低的加薪额。（2）一次性奖金一次性奖金是一种没有累加性的绩效加薪万式，是对传统绩效加薪的一种改进。由于原来的每一次绩效加薪都是要增加工资基数的，所以工作资历长。一次性奖金能比较有效地控制工资成本，它向员工传递了这样一种信息：基本工资不是每年都会增加的，基本工资具有一定的稳定性。一般来说，绩效评价层次越高（组织绩效）要求支付周期越长，相反绩效评价单位越小，一次性支付可以相对有较高的频数，如按月份或季度进行一次性的针对部门、团队的加薪。（3）个人特别绩效奖①明确特别绩效目标②评定和认可特别绩效③确定奖励方式和水平3）绩效薪酬制度存在的问题。（1）西方学者对绩效薪酬制度的评价爱德华·戴明（W·EdwardDeming）就指出，工作的系统要素包括的例子有同事、工作、原材料、设备、顾客、管理、监督以及环境条件等等。这些系统要素在很大程度上是外在于工人的控制能力的，戴明还指出，绩效薪酬过于关注个人的绩效，这对团队工作时不利的：“每个人都在拼命往前赶，或者是为了个人的利益而去抢夺自己的救生工具。企业必然是最终的受损者。”戴明所提出的解决办法是削弱个人绩效和工资之间的联系。可能具有个人成就导向性的雇员中，很少有人会被吸引到企业中来并且留在企业之中。我们需要在个人目标和群体目标之间找到一种适当的平衡。对绩效工资制度的另外一种批评意见集中在它对绩效进行衡量的方式上。如果绩效评价的结果不被员工看成是公平的和精确的，那么整个绩效工资制度就有可能会崩溃。雇员们都会就以下两个方面的维度对其公平性进行评价：分配的公平性（根据他们所获得的报酬数量来进行评定）和程序的公平性（根据决定报酬的过程来进行评定）。（2）为获得公平的绩效薪酬在考评中应注意的问题①考评过度详细，没有侧重点②设置考评目标不考虑外部环境的变化③考评指标的内容说明没有具体化④HR部门和业务部门缺乏密切合作⑤考评准备工作没有做好⑥考评中缺乏交流沟通⑦考评周期设置不当⑧考评没有与奖惩密切挂钩⑨错误的考评观念⑩考评技能失当⑾部门之间缺乏协作⑿基础数据管理体系不健全⒀缺乏有效沟通5.2激励薪酬5.2.1激励薪酬的发展概述1）从绩效薪酬到激励薪酬雏形应该追溯到弗雷德里克·泰勒的奖金制度。泰勒提出了差额计件制，即工人生产超过上级制定的科学定额就可按照更高的计件率付酬。其后，又有人发展出了标准工时制、甘特制、爱默生制等奖励制度。班组或团队激励计划（teamorgroupincentiveplans）是一种以集体行为为业绩评价标准来支付奖金的薪酬计划，它有利于鼓励员工之间的合作与团结，达到个人行为与集体行为的协调一致。许多雇主制定了全体雇员都可参与的涉及企业整体效益的奖励计划，如利润分享计划（profit-sharingplan），雇员持股计划（employeesstockownershipplan），斯坎伦计划（Scanlonplan），收益分享计划（gain-sharingplan），风险工资计划等等。2）激励薪酬的发展态势表5-4基本工资与激励工资的结构对比占总薪酬的百分比如今的情况预计3年之后的情况员工群体基本工资（%）激励工资（%）基本工资（%）激励工资能享受加班工资的员工982964不能享受加班工资的员工9288713主管层次的员工762471295.2.2激励薪酬（可变薪酬）的概念及目标1）激励薪酬（可变薪酬）的定义（1）激励薪酬是指不包含在企业的基本薪酬范围内，并且随企业经营业绩的变化而改变的其他形式的直接报酬（Schuster&Zingheim，1992，p.154）。（2）激励薪酬是一种替代性的薪酬系统，将薪酬与经营业绩联系在一起考虑，并且支持一种参与式管理。其现金的支付是基于一种预先制定的标准，或者是基于团队或组织的经营业绩（Belcher，1996，p.10）。（3）激励新酬是指除了基本薪酬外所获得的报酬，并随个人、团队或者企业整体的业绩而变化。虽然很多企业己经将它等同于基本薪酬一样看待，但是从本质上讲，激励薪酬的获得没有任何保证，其支付形式通常是一大笔金额的支票，而且不包含在基本薪酬内，还可以是现金或有关股票的投资（Wilson1995，p.53）.激励薪酬是一种替代性薪酬体系，它将薪酬与经营业绩联系起来考虑并支持一种参与式管理，其现金的支付是以预先确定的方式且通常以团队和组织的业绩为基础的。2）激励薪酬的目标（1）实现有条件薪酬所谓有条件是指激励薪酬随公司经营业绩而变化。当组织经营业绩高时，激励薪酬就高；反之，当组织经营业绩低时，激励薪酬也低。与激励薪酬联系在一起考虑的业绩越来越体现为团队与企业整体的业绩而不是个人业绩，这就避免了个人雇员为实现自身利益最大而不顾及所处团队或组织中他人的劳动，有利于协谓雇员个人与团队间的行为，培养雇员间的互助精神，促进团队合作。(2)支持组织变革一种以团队为基础、商度参与性的管理体制渐渐发展起来，并将最终取代传统的独裁式管理，要适应这样一种新的管理理念，企业传统的薪酬体系必须要加以调整以支持这种转变。5.2.3激励薪酬与绩效薪酬的区别（1）绩效薪酬一般针对员工过去的、己经完成的绩效水平进行奖励；激励计划则针对预定的绩效目标进行激励以导向员工的未来行为；（2）绩效薪酬中的绩效加薪是基于基本工资的，具有累加性；激励计划一般都是一次性付给，不会持续地增加基本工资成本；（3）绩效薪酬一般情况下关注员工个人的绩效；（4）激励薪酬计划除了针对个人，也可以通过将奖金支付与团队、组织的整体绩效相挂钩来体现更为充分的可变性和灵活性，当团队或组织的整体业绩下降时，员工个人的奖金也会减少，从而避免一贯的奖金累加；（5）绩效薪酬一般都是在绩效完成后按其评价等级确定加薪额度；激励薪酬计划则往往是在订立绩效目标的同时就预先设定好相关支付额度，所以它的支付额员工事先是可以知道的。5.2.4激励薪酬的类型1）个人激励计划（1）计件制表5-5服装工人的计件奖金计算办法（2）管理激励计划（ManagementIncentiveplans）管理激励计划是针对一般性的部门、职能管理人员的工人激励计划，是指当其所辖的部门（或职能单位）达到或超过预定的有关销售、利润、生产或其他方面的目标时，对经理个人进行奖励所运用的奖励方式。管理激励几乎与计件激励计划最关键的区别在于目标设定的要求不同，计件制的绩效标准往往与具体产出相关，指标简单且具有明确的量化特征。管理激励的指标则往往比较复杂，既包括一些量化的指标，也包括一些难以量化但确实可作为衡量部门/团队整体绩效的标准。表5-6奖励员工出勤的行为鼓励计划范例（3）行为激励计划（4）推荐计划2）团队激励计划团队激励的种类有：班组或小团队奖励计划（Team-basedIncentives），、收益分享计划（Gainsharing）利润分享计划（ProfitSharingPlan）（1）班组或小团队奖励计划（Team-basedIncentives）。①组员平均分配②组员根据其对班组绩效的贡献大小得到不同的奖金③根据每个组员的基本工资占班组所有成员基本工资总数的比例确定其奖金比例（2）利润分享计划（ProfitSharingPlan）利润分享是迄今最古老的一种激励新酬形式。第一，关于利润分享总额（或比例）的确定。第二，关于分享总额的分配问题。第三，利润分享的实现形式。①现金现付制②递延式滚存制③现付与递延结合制④与利润挂钩的工资计划（3）收益分享计划（GainSharingPlan）收益分享计划主要有三种方式：斯坎伦计划（ScanlonPlan），拉克计划（RuckerPlan）和提高分享计划（Improshare/ImprovedProductivityThroughSharing）。①斯坎伦汁划（ScanlonPlan）约瑟夫·期坎伦于1935年首先提出收益分享概念。其目的是减少员工劳力成本而不影响公司的运转，奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励员工增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益。其计算公式为，员工奖金=付约成本×某个同定比例节约成本=标准工资成本一实际工资成本=产品销售价值×劳动力成本占产品销售价值的百分比一实际工资成本其中，劳动力成本占产品销售价值的百分比就是斯坎伦比率。表5-7斯坎伦计划说明书②拉克计划拉克计划由艾伦·洛克于1933年提出，在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式更为复杂。两者都提供货币性的奖励以鼓励雇员的参与，主要区别在于用以衡量生产效率的公式不同。拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额与生产价值（或净产值）的比率（拉克比率）作为标准比例，以确定奖金的数目。表5-8拉克计划举例③提高分享汁划提高分享计划由米切尔·费恩总于1973年提出。这种计划是根据劳动是根据劳动时间来衡量生产力，而不是像斯坎伦计划和洛克计划那样用节约的美元来衡量。目的是使用更少的劳动时间生产更多的产品，奖金以劳动时间比率公式为基础。提高分享计划的特点是有回购规定（Buy-backprovision）。根据这一规定，因生产力的提高而发的奖金由一个最高限额。如果生产力提高所产生的奖金金额超过了这个最高限额，超出的部分就由公司储存起来。如果生产力的提高使奖金重复超过最高限额，公司可以一次性向员工付款购回生产力超过限额的部分。表5-9斯坎伦、拉克和提高分享计划主要特征比较3）组织激励计划（1）员工持股计划（ESOP）。员工持股计划是目前被采用很广泛的全员股权激励计划，它的运作方式一般是：公司把一部分股票（或者是可以购买同量股票的现金）交给一个信托委员会（其作用就是为雇员购买一定数额的企业股票），这个数额通常依据雇员个人年报酬总量的一定此例来确定，一般不超过15%。信托委员会把股票存入雇员的个人账户，在雇员退休或不再工作（己经工作了很长时间，积累了足够多的股票）时再发给他们。（2）股票分享计划（BBOP）（3）股票期权计划作为具有较强的薪酬激励功能的的薪酬形式——绩效薪酬和激励薪酬，是目前学者们颇感兴趣的研究领域，也是薪酬管理中比较微妙和具有挑战性的方面。本章从追溯绩效薪酬和激励薪酬的历史入手，介绍了两种薪酬的概念，发展历程、类型、二者之间的差别，并对实施这两种薪酬计划时应该注意的问题进行了剖析。