75团队建设

团队建设步骤解析讲师介绍课程目录•团队建设的前提与基础•团队建设的合理规划•塑造个人风格的领导魅力•执行体系要团队不要单兵•非洲草原上的鬣狗群是狮子的最大克制对手团队是什么有人这样讲：欧美人打桥牌，打的是协同配合日本人下围棋，想的是整体布局中国人搓麻将，摆的是各自为阵武汉人斗地主，玩的是勾心斗角团队的能力•从《智取生辰纲》看团队•杨志的失败•晁盖的成功•杨志败给了谁？团队的基础相似的群体背景有效的人际沟通合理的激励机制险恶的外部环境共同的利益立场和利益的差距观念、动机和方式的差异生活经历和文化背景的差异沟通的难题人之出，性本恶好的制度胜过千言万语我们公司为什么组建不同团队引入竞争保证发挥最大的整体效能团队的责任•个人责任与共同责任•一方面，我们要依靠日常的耳濡目染，在团队文化的灌输中培养员工的贡献精神；•另一方面，我们需要管理者做到以身作则。管理者的剩余责任：下属犯了错误管理者应该先展开自我批评团队的特征高效团队的特征高度的统一性高度的自主性高度的责任感孙子兵法的团队建设团队成员的职业价值观对公司忠诚对工作敬业对领导服从对自己自信对他人欣赏对初值奉献团队建设的星系模型和而不同，既聚又离团队建设的舰队模型聚而不死，分而不散群体领导，个人负责团队建设的雁群模型团队建设的三种模型方式吾以此知胜负矣。从《孙子兵法》看团队建设1、主孰有道——领导的魅力与价值观2、将孰有能——高层管理者的能力3、天地孰得——环境与行业4、法令孰行——规章制度的健全与贯彻5、兵众孰强——掌握的资源与工具6、士卒孰练——组织成员是否训练有素7、赏罚孰明——激励机制，赏罚分明课程目录•团队建设的前提与基础•团队建设的合理规划•塑造个人风格的领导魅力•执行体系•••团队目标就是领导的想法植入接手一支团队最重要的是先明白员工需要什么？造梦者方向造梦者品格一、给团队造一个梦想建立庞大、稳健的团体，就必须永远做正确的事，能够影响并且带动下属的成长，帮助员工确立成功思考方式。造梦和激励的本质•不要将困难看得大于梦想，当你的梦想足够大，现实就不那么重要。•团队的成就不是由你遇到的问题决定的，而是由你所解决的问题决定的二、给团队设置美好的愿景•管理者区别于追随者的差距是自身有愿景和梦想。这将使你在复杂的环境中看得比任何人远；•要影响别人，先影响他的思维；三、转移给员工•把自己的梦想变成员工的梦想，以及变成一个团队的理想和一家公司的集体梦想。高效行为卓越源于要求团队的核心大脑是核心统一的目标和凝聚力案例：人在运动时的肢体配合团队的标准团队成员的期望造成能力低下的原因正确简单持久塑造团队精神成员关系—决定团队的整体效能•发挥优势，取长补短：1＋1＞2•相安无事，彬彬有礼：1＋1＝2•貌合神离，问题成堆：0＜1＋1＜2•双方斗气，躺倒不干：1＋1＝0•矛盾激化，互相拆台：1＋1＜0案例讨论-1•群体中的某个人在参加集体活动时迟到了。你们会：•A.反省自己在此事上是不是也有一些失误红•B.弄清楚导致发生这种情况的人是谁黄•C.抱怨迟到的人蓝•D.每个人都在想尽自己的所能去帮助遇到困难的迟到者绿•群体中的某个人即将结婚，大家决定凑份子购买礼物。可能出现的情形是：•A.为挑选合适的礼物，你们进行了长时间的讨论绿•B.你们在设法了解受礼者的情趣是什么红•C.你们谁也没有时间去购买礼物蓝•D.通常都是由某个人负责张罗这类事黄案例讨论-2•一件贵重物品不见了。可能的做法：•A.在群体中有人说：“又发生这种事了，我们不能允许再出现此类事情了。”蓝•B.每个人都感到好像受到别人的怀疑。红•C.所有的人都深感遗憾，并组织为受害者补偿损失。绿•D.呼吁有关责任人采取措施。黄案例讨论-3•群体中的一个人要移居美国。你们会：•A.商定要去机场送行。绿•B.有点羡慕他。蓝•C.为他组织一次欢送会。红•D.考虑谁能接替他在群体中的角色。黄案例讨论-4•为参加一次重大活动，群体需有一位代表。你们可能：•A.不选任何人，而是决定全体参加。红•B.随意选一个，因为“选谁都一样”绿•C.迅速地挑选一位在这方面具有权威性的人。黄•D.谁也不会自荐去代表整个群体。蓝案例讨论-5•在你们的群体中占优势的愿望是：•A.尽快达到共同的目标。蓝•B.更好地相互了解。红•C.分担和分享所做的一切。绿•D.懂得每一个人的作用和责任。黄案例讨论-6团队成长过程的四个阶段寻求共同目的凝成利益群体搭建领导班子明确主辅关系沟通合作默契行动协调一致铸造群体灵魂增强群体活力提升群体等级变革求得生机内外融为一体共创新的天地建成阶段成长阶段成熟阶段转型阶段四个时期的主要工作组建阶段●固有人员梳理望闻问切按兵不动●把话说透，把爱给够共同目的共同利益确立领导初接店面规划内外部关系维系●库存促销配件等连带服务●了解拜访维系内部沟通常规工作梳理转型到成熟变革求得生机内外融为一体共创新的天地确立核心员工热情不是热恋不可过分亲密亲近的员工更要严格当心最先亲近你的人是工作场所不是兄弟会以点带面正能量传递内部竞争活动帮你营造文化氛围团队构成人才态度能力能力强态度差能力强态度好能力差态度差能力差态度好放手重用引导式管理告知式培养劝说式使用人才培训的主题•销售技能•销售的基本原则和流程•专项销售技巧•专项服务技巧•产品知识•新产品上市培训•现有产品知识培训•竞争产品对比培训•职业技能•职业态度•职业道德•综合职业素质团队建设常见问题请注意：清晰的发现问题已经解决了问题的一半瓶颈：并不是各成员太无能，而是这些成员们太“能干”，谁都只想演“主角”而不愿当“配角”，以致于无法让其他成员与其共事。致使伤：并不是各成员对团队缺乏感情，而在于团队领导人假维护整体利益之名，行损公肥私严重损害团队成员利益之实。问题背后的原因剖析不发现问题——与期望值、标准存在的差距不思考问题——造成问题的原因是什么，为什么会有这些原因不解决问题——解决这些问题有哪些办法，最佳的办法是什么，别人是怎样解决的。《锁住的冰柜》之启示•要找准团队精神的切入点•激发群体的自尊和荣誉感•立足于调动人的积极感受•将外部压力化为内部动力支那人是没有活力的腐朽的人民，他们只知有家，不知有国。只有个体，没有团队。甚至只知有我，不知有家。更甚至于只知私欲，不知有我。他们有身口，没有意志；他们有情感，但没有信念……此等没有活力之人民，无仁、无义、无礼、无孝、无诚、无忠、无信。如此人民的国家纲纪不整，政治不治，连自我存在都不可能。或分裂、或瓦解。更何况被强邻所窥！其被吞并、被分裂之命运理所当然，势不可免。摘自——日本酒卷贞一郎一九一三年《支那分割论》案例分享《在日本的合伙人》利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。—管仲课程目录•团队建设的前提与基础•团队建设的合理规划•塑造个人风格的领导魅力•执行体系追随者为何追随？•向孔子学做人•向老子学做事•向孙子学战略•——张瑞敏人活着的目的是什么？人一生追求的到底是什么？人为什么会不开心？……我是谁？你对工作的理解和追求认识你自己三省吾身•团队三省•我的业务是什么？•我的顾客是谁？•我给顾客提供的独特价值是什么？•个人三省•自己的优势是什么？•自己的不足是什么？•自己的盲点是什么？知己知彼，百战不殆，欲知彼必先知己常见管理者风格支持性指挥性指挥型——高指挥、低支持对于下属的工作进行高度的控制不倾听下属的建议、意见和困难支持型——低指挥、高支持下属引导下属拓展思路，找到解决的方法让下属参与到作决策的过程中教练型——高指挥、高支持领导自己为下属的工作制订出详细的计划认真倾听下属意见，并引导下扩展思路使下属参与到作决策的过程中来授权型——低指挥、低支持将做决策和解决问题的权责都授予下属采用完全不干预下属工作的方式让下属自己发现问题、解决问题，制定目标，并且独立实现目标打造自己专属的领导力•领导力的风格决定团队风格•持续敬业与专注赢得尊重•打造属于自己的团队•具备使命感•具备责任感•描述目标并实现目标组织角色认知定位角色责任360管理训练基本功一•领导：•获得所有人的尊敬和信任：•深沉厚重是第一等资质《明代吕新吾》（人格）•磊落豪雄是第二等（勇气）•聪明才辩是第三等（能力）为将五德：智、信、仁、勇、严带兵之道，用恩莫如用仁，用威莫如用礼。——曾国藩《治兵语录·仁爱》竭尽手段以修养其精神，锻炼其体魄，娴熟其技艺；临事之际，乃能有恃以不恐——曾国藩《治兵语录·勤劳》曾国藩治兵语录以诚为本●言出必行，以信换诚●用真诚拆掉成员之间无形的墙驭将带兵之道，最贵推诚，不贵权术。善良的心深沉的爱决不利己和依靠强权抱有关爱之心L.W.波特定律•总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。聪明的领导者要学会宽容下属的错误，在批评的同时不忘记肯定他的功绩或者态度。如果你懂得如何顾全问下的面子，就能让批评产生预期的效果，而且还能得到下属的真诚拥戴。使命感与价值观使命感——你要做多大的事，为谁而做价值观——你怎样看待事物及如何做事360管理训练基本功二•始终保持乐观开朗•保持并在团队内营造•局面越是艰难越是不能失去梦想和希望•坚信未来光明灿烂•以上是人生成功的铁律我们的反应来自于我们的关注点，关注点就是我们的一切，我们应该关注所拥有的一切。遭遇了什么并不重要，重要的是你对遭遇所下的定义。事物关注反应思维思想改变思想信念行为结果思想观念的重复成为信念,行为的重复成为习惯。坚定信念360管理训练基本功三•描述行为•指出影响•自行改进•提出建议如何正确辅导下属如何辅导•目标现状对比分析•探寻问题引导思考•培训技能激发意愿•紧急情况运用领导辅导案例辅导一个团队合作性很差的员工。辅导一个最近业绩明显下滑的员工。辅导一个害怕走上讲台进行演讲的员工。辅导一个老想着什么时候能被提拔的员工。辅导一个不愿参加培训，认为培训浪费时间的员工。你发现下属苏文远最近屡犯错误，主要因为在他着手工作前缺乏有效的规划，在这方面，他知之甚少。你决定亲自对他采取一些辅导行动，最好你是：A．先让他针对某项工作拟定计划，之后你为他调整及指正。B．先为他安排参加有关工作计划的训练课程。C．先请他自行研修一些有关工作计划的管理书籍或文章。D．先请他与其他对工作计划能力较强的同事一起从事某项工作，嘱咐他多加观摩别人的做法。E．先为他说明某项工作在规划时必须考虑的因素，并提供实际的示范，令他有步骤地跟着试做。案例-6苏文远在聆听你有关工作计划的说明时，呈现出十分有信心及跃跃欲试的模样。但是，实际采取行动时，却有知易行难的窘境，所以他开始失去耐心。此时你会如何？A．肯定他的努力，并提醒他多些耐心。B．肯定他的努力并针对他的困难处，给予更详细的示范，鼓励他再多试试。C.肯定他的努力，但顺其自然，因为任何初学者都会面临理论与实践怎样结合的问题，他必须自行克服。D．赞美他做得不错的地方，以便他建立信心。E．肯定他的努力，并尝试减轻一些来自于你所给的压力，（例如：允许他依自己想法去做，让他休息一下…）以令其适应新状况。案例-7反馈案例•某员工连续第三次迟交报告给你。•某员工今天剪了一个奇怪的发型。•你收到投诉说某员工工作责任心很差。•某员工在打电话，语气很差，结束时摔电话了。•某员工在谈论会上一直说话，没给别人发言的机会。360管理训练基本功四激励与授权注重效果设计内容监督实施激励的基础---需求激励机制——个人篇真诚的帮助充足的理解和交流工作职位与性格相匹配为每位员工设计可达成的目标工资或荣誉针对性满足激励重复强化行为了解并满足个人需求对应需求奖励方式第一需求来自性格具体而恰当的目标完成目标适当奖励•公司关怀•团队氛围•荣誉表彰•适时授权•工作成就•正面竞争•成长晋升•休息调整激发动力类激励激励机制—团队篇每个人都有能力争取非遥不可及非少数人得到私下奖励会被其他同事鄙夷，效果相反高名誉、低金钱的“礼物”不断变化的激励方式短期的、与工作周期相联系的激励基础激励方式公开奖励奖励方式激励的时效性•薪资制度•对比公平•福利保障•工作环境•领导魅力•定时培训•岗位稳定•业绩支持必要支持类激励授权案例分析-8•下属胡凯元年