精益生产管理实务

1精益现场改善实战训练营主讲人:王嵬威2共同语言集合----听音乐,准时到场问好----“上午好”回答:“非常好”新鲜的空气----请不要在教室内吸烟封闭的环境----排除一切外部干扰一定要遵守喔！积极参与----给予并获取信息3一、精益思想二、员工自主三、价值流图析四、TPM与快速换型五、流程优化及单元设计六、拉动系统七、自働化与问题解决课程内容4一、精益思想5顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂超时加班额外费用我们每天工作的工厂？…快！119轰隆隆！轰隆隆！！6生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式7精益生产方式的概念精益生产是为了适应市场多元化的需要，在多品种小批量的市场需求制约下诞生的全新生产方式。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费。精益的“精”就是指更少的投入，而“益”指更多的产出。8什么是精益生产-五个原则LeanManufacturing精益生产Value价值站在客户的立场上ValueStream价值流从接单到发货过程的一切活动Flow流动象开发的河流一样通畅流动DemandPull需求拉动按需求生产Perfect完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本，改善质量，缩短生产周期9丰田之所以会成为高收益企业，是因为始终贯彻这样一种思想，认为“从销售价格中减去成本就是利润，销售价格由顾客决定”。对比：成本意识弱：销售价格＝成本＋利润价格由企业决定成本意思强：利润＝销售价格－成本价格由顾客决定利润=销售价格-成本丰田关于生产方法的思想103MU：muri——超负荷的人员或设备muda——浪费mura——不均衡3MU的对立面就是效率丰田彻底消除3MU通过彻底消除3MU来确立高质量、高收益体制。精益转型的常见问题•只关注于潜在收益•对需要的努力理解不足•动机不对•混淆了结果（低库存）和目标（创建流动）•方法有限－一个方法或工具•万能钥匙式的推行方法–盲目拷贝–盲目丢弃常见的错误认识•我们不是丰田，因此精益在这里没有效•我们不做组装，因此精益在这里没有效•我们是小批量生产，因此精益在这里没有效•我们型号变化大，因此精益在这里没有效•我们过程很复杂，因此精益在这里没有效•我们太小，太大，不是这个，不是那个，总之精益没有效没有谁已经“精益”•“精益”是相对的-–为什么要和他人比？–为什么不和自己比？•持续改善意味着你永远没有终点–你永远没有足够“精益”•精益之旅不是百米赛跑，而是马拉松–你能坚持20年吗？–你能坚持着持续改善下去吗？•理解耐心和拖延的区别精益的特征是什么•持续的改善和积极地减少浪费•将重心放在为客户创造价值上(包括内部客户)•能灵活地对变化的需求做出响应•有能力应对市场的需求•提供必要的挑战•将组织和企业的外部沿伸完全的结合为一个整体丰田生产系统的胡萝卜理论我们看到也希望植物枝叶繁茂—就好像精益的一些工具和技巧…但是，我们真正需要的部分是在表面之下的，想要到达这里不是很容易的事情（你要弄脏你的手到一线去，自己亲身参与）绝大多数的组织都没能到达成功执行精益所需的足够的深度执行过程中的一些要素•着眼于现场•从价值流开始•JIT培训•通过项目和培训带动文化的转变•不断思考•通向成功的关键：鼓励参与实时的学习过程精益教练的工作1.领导“模范生产线”方案2.领导价值流图的绘制工作3.领导改进活动4.教导精益工具与理念5.为所有层级的领导者提供指导6.发展精益的作业制度（原则，指标，评估方案，标准的作业程序)7.在内部推动精益变革8.外部学习，并带回新理念精益教练必须具备以下特质1.聪明2.快速研究3.热爱学习4.亲自看，亲自做5.对改进流程充满热情6.有领导才能7.有优秀的人际关系技巧8.是优秀的沟通者（写与说的技巧）9.有基本的技术性技能（熟悉工作表，图表，数据等）10.能进行有系统的思考（了解作业流程等）11.有娴熟的解决问题技巧12.阅读书籍13.对新理念敞开心胸14.有条不紊丰田人的7个习惯1.从“相差甚远”的想法着手；2.不以“我们公司”作主语；3.重复五遍“为什么”；4.把成功经验归零；5.成长比成功更重要；6.以忙碌为耻；7.从心里相信“大家的力量”。20精益企业之屋21二、员工自主落实一个精益系统的几个关键点•流程改善和人才培养要同时进行•对人才培养要有充分的耐心–要把员工的成长和提高看在眼里（文化转变）–在人才培养出现阻滞的时候要加大力度推动–对人才培养提供必要的支持和挑战强有力的系统需要有才干的员工坚持持续改进创建高需求系统需要高能力培养高素质人才人才的培养需要耐心•人才培养往往需要很长时间•流程改善是有限的•人才的开发是无限的EmployeeEmpowerment员工激励将员工组织在自主的小组中，致力于实现QCDP的目标并以此方式持续改进。建立合适的组织精益的组织中的自主小组管理团队绩效1-保证QCDP的实现2-改善QCDP员工激励和员工自主10要素1、现场精益组织架构2、绩效考核3、营运状况信息展示4、班前会5、多岗位（一人多岗）6、多技能（一人多能）7、绩效持续改进8、合理化建议9、问题解决小组10、安全和人机工程关系员工激励和员工自主的6个基本点1.日常交流：TOP52.日常管理工作的标准化：工作日志3.日常工作技能掌握：工作基础4.合理化建议：组织激励5.任务转移：组织高效6.管理员工培训：“养兵一时，用兵千日”员工自主审核内容1.工作环境Workenvironment①安全Safety②工作环境Workenvironment2.组织Organization①生产组织与支持功能Organizationinproduction(OHP)andsupportfunctions②多岗位Polyvalence③多功能Polycompetence④绩效考核Performancemeasurement3.人员管理Managementofpeople①招聘和就职StaffingandInductionofpersonnel②个人面谈（全员）和职业管理（经理和专业技术人员）Individualreview(all)andCareermanagement(M&P)③培训Training4.交流Communication①工厂级交流Communicationatplantlevel②每天交流Dailycommunication③信息展示Informationdisplay5.持续改进Continuousimprovement①客户/供应商关系Customer/supplierrelationship②绩效改进Performanceimprovement③快速响应解决问题QRQC④合理化建议Improvementideas29三、七大浪费30s与工作无关的动作等待工作制造理由聊天四处走动只增加价值的动作组装改变形状改变性能包装低效率的动作*人紧急指导工作技术性工作附加的工作（设计变更）*设备能力低（加工能力）部件损伤（顶针）不良品增加价值伴随的不可避免的动作*人运输和移动开关的操作*设备预热生产活动简单作动附带作动纯增价值低值价效浪费浪费增值与非增值31浪费是指生产过程中用户不愿意支付的那部分企业活动。浪费的种类：1过量生产的浪费2等待的浪费3搬运的浪费4过程不当的浪费5库存过高的浪费6动作的浪费7检验/矫正/返工的浪费7大浪费321过量生产的浪费资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险劳模？过多过快特点:过程能力低下缺乏交流工具更换周期长计划工时利用率低缺乏稳定的计划安排原因:33观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡2等待的浪费品种切换特点:不一致的工作方法机器设置时间长人员效率不高缺乏设备资源缺乏合适的机器原因:343搬运的浪费额外的叉车额外的设施空间多处存储地点存在损坏/丢失物品的可能不正确的存货清点特点:计划安排不平衡更换品种时间长工作场地缺乏组织厂区布局不当缓冲库存区过大原因:354过程不当的浪费工作过程出现瓶颈缺乏明晰的客户规格要求没完没了的修饰过多的批准流程特点:工艺过程没有随着工程的更改而改变在其他工艺过程使用了新技术在不适当的层次上制定的决策无效的政策和程序对客户的要求缺乏了解原因:过多的信息365库存的浪费机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题在进货仓库中占据额外空间物流停滞出现问题的大规模返工更多的材料资源特点:对客户要求反应迟缓过程能力低下更换品种时间长管理决策不当原因:不准确的预测系统376动作的浪费寻找工具过度伸展/弯腰材料距离过远等候期间的额外”忙乱”动作特点:设备、办公室和工厂的布局不当工作场地缺乏组织人员/机器效率不高不一致的工作方法加工批量过大原因:387检验/矫正/返工的浪费工人需要额外的时间来检查/返工/修理错过了装运/交货时间疲于“救火”，而不是采取预防措施特点:过程能力低下操作者控制失误缺少足够的培训原因:39A。人员(Man)1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？B。设备(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法40C。材料(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？D。工艺(Method)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法41四、价值流图析42价值流分析ValueStreamMapping理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序B43实施精益生产中的一些教训赶时髦或随机选择一些工具是不行的应当建立一个增值的连续流程44什么是价值流一个产品的主要流程所需要经过的所有行动（包括增加价值的行动和不增加价值的行动）:1)从原材料到成品2)从概念到正式发布的产品设计流程3)从订单到付款流程45为什么要图析价值流•建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力•帮助发现浪费源•展示了信息流与物流之间的联系•广泛沟通的工具•确定优先次序•结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进•形成实施计划的基础•描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么46价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图•将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划47价值流图析：图标1物流图标Weekly卡车运货库存或队列时间I300pieces1Day推式箭头物流流向/来自外部资源max20piecesFIFO先进现出顺序流超市回收通用图标缓冲区或安全库存Uptime1-pcflow改进方案外部资源XYZCorporation操作工内部工艺工程ASSEMBLY数据筐C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap48价值流图析：图标2信息流图标手工信息流电子信息流提取看板生产看板分批地看板到达WeeklySchedule信息OXOX生产顺序信号看板看板架“现场了解”进度安排49当前状况图示CutLabelC/T=C/O=Qty=Uptime=960sec.avail.PunchLabelC/T=C/O=Qt