绩效管理颠覆与创新-OKR(下)-秦杨勇

1绩效管理颠覆与创新-部门与员工OKR设定实力主讲：秦杨勇2佐佳咨询()在BSC战略绩效管理咨询实践中形成了优秀的品牌优势与案例积累管控模式设计战略规划与分解人力资源规划管控流程与组织人才选拔与培训岗位与任职资格薪酬福利设计BSC+OKR绩效管理企业文化管理股权激励机制BSC与战略绩效HR模式与转型佐佳咨询主要产品3佐佳咨询在实践中将战略绩效管理工具不断地进行融合，根据企业的环境特征选择不同的组合方案BSC+OKR战略绩效管理体系设计五步法（1+5）预备战略绩效管理准备、调研与诊断第一步开发公司层面的战略地图与BSC第二步确定部门季度的O,讨论支持部门O的KR第三步分解部门内部岗位的O，讨论岗位KR第四步设计BSC+OKR战略绩效管理流程制度第五步BSC+OKR战略绩效管理实施与切换绩效管理的颠覆与创新——BSC+OKR4123456785（1）部门与员工OKR的来源是公司战略目标运用战略地图与BSC描述公司层面的战略（工具：战略地图与BSC）全年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月F1实现股东满意的资产收益率净资产收益率F2促使税前利润目标实现税前利润F3确保销售收入增长销售收入F4降低和优化成本费用率总成本费用率F5加速流动资金周转流动资金周转天数C1.3提高中国南方地区的市场占有中国南方地区市场占有率C1.2提高互联网新兴渠道增长速互联网新兴渠道增长率C1.4提升智能化新品销售收入比重智能化新品销售收入比重品牌在中国地区排名品牌在亚太地区排名P1.1确保准确的产品开发盈利性分盈利性产品销售收入比重P1.2开发系列产品的标准化平台平台标准化率P1.3推动新材料与新品开发目标实新材料成本贡献度L2.1提高关键外协工序的控制能力供应商工艺受控比例P2.2改善外协品入库质量控制外协件入库检验合格率P2.3适度降低平均采购单价关键外协品平均协作单价内外部质量损失金额A级品率重大工艺与设备事故发生频次销售订单满足率平均生产周期P4.1推动OTO营销模式的创新推动OTO营销模式的创新P4.2调整销售队伍激励政策销售激励满意度P4.3加速店面陈列标准化建设店面陈列标准抽检符合率人均销售收入人均利润L2引入ERP系统，提高内部信息流ERP系统建设计划企业文化认知度企业文化认同度附件2：公司层面平衡计分卡示意学习与发展财务内部流程客户L3推动企业文化的认知与认同度L1提高公司总体的人均劳效P1：提高产品与技术创新能力P4：提升品牌与市场管理能力P3.1规范制程工艺与设备、质量操作标准化C2提高目标市场客户的品牌美誉度P2：优化供应商管理能力P3：打造卓越生产运营能力P3.2引入精益生产，改善生产计划管理模式主要责任人战略主题核心衡量目标O维度2016年目标值C1：确保中国、亚太地区及新品市场份额的不断提升C2提高目标市场客户的品牌美誉度6全年1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月F1实现股东满意的资产收益率净资产收益率F2促使税前利润目标实现税前利润F3确保销售收入增长销售收入F4降低和优化成本费用率总成本费用率F5加速流动资金周转流动资金周转天数C1.3提高中国南方地区的市场占有中国南方地区市场占有率C1.2提高互联网新兴渠道增长速互联网新兴渠道增长率C1.4提升智能化新品销售收入比重智能化新品销售收入比重品牌在中国地区排名品牌在亚太地区排名P1.1确保准确的产品开发盈利性分盈利性产品销售收入比重P1.2开发系列产品的标准化平台平台标准化率P1.3推动新材料与新品开发目标实新材料成本贡献度L2.1提高关键外协工序的控制能力供应商工艺受控比例P2.2改善外协品入库质量控制外协件入库检验合格率P2.3适度降低平均采购单价关键外协品平均协作单价内外部质量损失金额A级品率重大工艺与设备事故发生频次销售订单满足率平均生产周期P4.1推动OTO营销模式的创新推动OTO营销模式的创新P4.2调整销售队伍激励政策销售激励满意度P4.3加速店面陈列标准化建设店面陈列标准抽检符合率人均销售收入人均利润L2引入ERP系统，提高内部信息流ERP系统建设计划企业文化认知度企业文化认同度附件2：公司层面平衡计分卡示意学习与发展财务内部流程客户L3推动企业文化的认知与认同度L1提高公司总体的人均劳效P1：提高产品与技术创新能力P4：提升品牌与市场管理能力P3.1规范制程工艺与设备、质量操作标准化C2提高目标市场客户的品牌美誉度P2：优化供应商管理能力P3：打造卓越生产运营能力P3.2引入精益生产，改善生产计划管理模式主要责任人战略主题核心衡量目标O维度2016年目标值C1：确保中国、亚太地区及新品市场份额的不断提升C2提高目标市场客户的品牌美誉度7营销部财务部综合管理部…F1实现股东满意的资产收益率净资产收益率F2促使税前利润目标实现税前利润F3确保销售收入增长销售收入销售收入F4降低和优化成本费用率总成本费用率部门可控费用总成本费用率部门可控费用F5加速流动资金周转流动资金周转天数存货周转天数C1.3提高中国南方地区的市场占有率中国南方地区市场占有率中国南方地区市场占有率C1.2提高互联网新兴渠道增长速度互联网新兴渠道增长率互联网新兴渠道增长率C1.4提升智能化新品销售收入比重智能化新品销售收入比重智能化新品销售收入比重品牌在中国地区排名品牌在中国地区排名品牌在亚太地区排名品牌在亚太地区排名………………公司人均销售收入部门人均销售收入部门人均销售收入公司人均销售收入公司人均利润部门人均利润部门人均利润公司人均利润L2引入ERP系统，提高内部信息流转效率ERP系统建设ERP系统建设公司企业文化认知度公司企业文化认知度公司企业文化认同度公司企业文化认同度学习与发展L1提高公司总体的人均劳效L3推动企业文化的认知与认同度财务客户C1：确保中国、亚太地区及新品市场份额的不断提升C2提高目标市场客户的品牌美誉度C2提高目标市场客户的品牌美誉度内部流程P1：提高产品与技术创新能力附件3：OKR目标分解矩阵表维度战略主题核心衡量目标O部门备注（2）运用“目标分解矩阵表”将公司战略分解到部门部门季度的O首先来源公司战略地图与BSC分解（工具：目标分解矩阵表）8序号部门职责时间成本数量质量风险推导的目标O1人力资源规划√√√2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得集团经营计划质询会的一次性审议通过2公司文控管理√√√1、提高本季度文档抽检符合率2、本季度重大文控泄密次数控制在0次3后勤服务√√√√√1、本季度后勤服务满意度达到95分以上2、本季度月平均后勤费用控制达成率达到100%3、本季度重大行车交通事故为0部门季度的O其次来源部门职责推导（工具：佐佳五因素分析法）（3）运用“佐佳五因素分析法”补充推导部门目标O9（4）运用“价值树模型工具”讨论支持O实现的KRS除了设定部门目标O以外，还要讨论支持O实现的KRS（工具：价值树模型）营销部门O实现O的关键驱动因素分析支持O实现的KRS本季度销售收入每月实现40%增长4月15日-18日，推进购物中心销售促进，增加收入6000万元加大在购物中心销售促进活动的力度，以推动品牌上量每月度增加APP真实粉丝数量1万人提高APP的浏览量，推进会员制度，发展粉丝经济本季度实施OTO销售促进方案，以此增加销售收入2亿利用APP终端实施OTO销售促进方案本季度第一个月实现智能机器狗上线；机器狗本季度销售收入达到800万加大智能新品在高端购物中心的销售…………10序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月15日-18日，推进购物中心销售促进，增加收入6000万元20%每月度增加APP真实粉丝数量1万人30%本季度实施OTO销售促进方案，以此增加销售收入2亿30%本季度第一个月实现智能机器狗上线；机器狗本季度销售收入达到800万20%2本季度销售费用降低为上季度的95%3月份优化销售出差制度，确保4月份出差费用控制在预算以内20%4月，通过促销费用控制在XXX万元80%3了解区域内购物中心的购买力4月开展30家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%30%5月开展30家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%30%5月开展40家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%40%（5）根据价值树模型分析结果填写”部门OKR表”部门OKR表示例11（6）员工“OKR表”开发步骤与部门类似序号岗位职责时间成本数量质量风险推导的指标1人力资源规划√√√在2011年11月15日前，完成公司300名员工的人力资源规划工作，要求获得经营计划质询会的一次性审议通过4后勤服务√√√√√1、确保后勤服务满意度达到90分以上2、每月度后勤费用控制达成率100%3、控制重大行车交通事故数量为0序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月，通过促销，销售库存产品8000份，实现增长20万元收入。20%1005月，新品销售旺季，拓展附近300家酒店市场，在确保销售收入基础上再提高40万元。30%6月，儿童节活动，推广新式产品，确保月销售额再增长30万元。30%本季度推出会员积分模式，带动预存销售收入，季度结算增加3万元。20%2本季度销售费用降低为上季度的95%4月，通过促销费用控制在XXX万元。100略3略略100略一、员工将部门OKR的分解二、岗位职责补充推导O三、运用价值树，讨论支持员工O的KR岗位O驱动因素分析岗位KR车间工时或产量定额全面、合理车间定岗定编车间薪资总额控制设备与操作工艺执行改善机物料消耗、低值易耗品等费用控制设备维修成本保持设备完好、减少设备停工损失工时定额准确率定员符合率人工成本总额工艺执行抽检符合率消耗目标降低达成率设备维修降成本目标设备可动率加强车间质量管理，降低内部质量损失内部质量损失成本成本费用……………岗位O四、填写员工的OKR表序号目标（O）关键成果（KRs）KR权重KR分值O分值1本季度销售额每月实现40%增长4月15日-18日，推进购物中心销售促进，增加收入6000万元20%每月度增加APP真实粉丝数量1万人30%本季度实施OTO销售促进方案，以此增加销售收入2亿30%本季度第一个月实现智能机器狗上线；机器狗本季度销售收入达到800万20%2本季度销售费用降低为上季度的95%3月份优化销售出差制度，确保4月份出差费用控制在预算以内20%4月，通过促销费用控制在XXX万元80%3了解区域内购物中心的购买力4月开展30家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%30%5月开展30家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%30%5月开展40家购物中心市场调查，问卷覆盖率100%40%12注意事项（1）：OKR一般不用于考核而是改进最佳实践经验表明：OKR在实践操作中并不是用来做绩效考核的，而是通过计算KRS的加权得分来评估目标O的得分，以此帮助知识型员工作“员工目标自我管理”，是所谓“令人发指的沟通工具”，而不是绩效考核工具Facebook千禧一代知识型员工管理是个令人头疼的问题：Facebook员工的中值年龄为28岁（谷歌为30岁，苹果为31岁）；Facebook8000名员工中，他们占据了大多数；因为这些年轻人天马行空，不受约束；对于许多美国公司来说，千禧一代是“刺儿头”般的人群；出生在1980年以后的千禧一代，常常对工作抱有一种幻想——工作应该是一件有趣的事情1.Facebook人才管理的挑战2.Facebook引入了OKR同样用“屏蔽”方式来设定各级OKR实施更为宽松的OKR制度，不强制推广，但结果是80%员工都主动使用了OKROKR仅仅是“员工目标自我管理”的工具，绩效考核使用peerreview来进行OKR是宽松自由的，不与考核挂钩，绩效考核结果与奖金、股票激励挂钩案例：FACEBOOK运用OKR实施“员工目标自我管理”13佐佳咨询OKR指标实操性检查原则1.该OKR是否解决了A却产生了B？2.该OKR是否可控制？3.该OKR是否可信