绩效考核与管理制度

绩效考核与管理1、绩效考核的目的和意义2、绩效考核的评价因素3、绩效评估的主要方法4、如何实施不同人员的绩效考核5、绩效面谈与绩效改进计划6、建立高绩效的工作环境绩效考核的目的和意义什么是绩效考核按照一定的标准，采用科学的方法、检查和评定企业、群体、员工在实现组织目标过程中所采取的有效行为及取得的有效结果，也就是其行为表现、工作业绩及其对组织的贡献。绩效构成要素：效率、效果绩效的影响因素：技能、努力、机会、激励、环境绩效考核的目的和意义人力资源管理部门制定人力资源政策的重要依据检查与改进员工现有的工作绩效，促进职业发展确定人员选拔标准的预测力和有效性是薪酬管理和价值分配体系的基础是人员使用、流动的重要依据确定人员培训与开发计划的内容发现人力资源管理和其他管理工作的问题人员考核的目的和意义行为导向意义凝聚意义激励意义发展意义绩效目标的要求和绩效标准的原则绩效目标的要求（1）具体明确（2）可以测量和反馈（3）经努力可以达到（4）建立在一定的时间内绩效标准的原则（1）事先性（明确与公开）（2）科学性（3）参与性与可接受性（4）同一性（5）可操作性（量化）（6）单头考核与360度考核绩效考核的评估因素业绩评定（1）数量（完成任务的工作量）（2）质量（任务完成正确、及时，预计划目标一致）（3）教育、指导（4）创造与自我完善绩效考核的评估因素工作态度评定（1）纪律性（2）协调性（3）积极性（4）责任感（5）自我开发热情绩效考核的评估因素能力评定（1）基础能力（基础知识、专业知识、实务知识、技能技巧）（2）业务能力（理解力、应用力、表达力、指导力）（3）素质能力（智力、体力、个性）绩效评估的主要方法生产记录法评分表法强制分布法关键时间法配对比较法交替排序法绩效评价方法的比较方法战略一致性效度信度可接受性明确性比较法较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系如果等级评价比较仔细，则可能性会很高取决于评价者，但是通常不会使用统一的评价标准中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求很低特征法通常较差；要求管理者去建立两者之间的联系通常较低；如果设计的时候比较仔细，则会有所改善通常较低；但可以通过对特性作出具体界定来改善较高；易于建立和使用很低绩效评价方法的比较（续）方法战略一致性效度信度可接受性明确性行为法能达到较高水平通常较高；需要将污染和缺失的成分降低到最小化通常较高中等；难以建立，但是在使用的时候是很容易被接受的很高结果法很高通常较高；但是可能会受到污染或存在缺失较高；主要问题是其再测信度取决于绩效的衡量时间较高；在衡量系统建立的过程中提出吸引被评价者参与与结果高度相关，但是与实现结果所必需的行为之间没有太多的如何产生公平的绩效管理系统公平的类型绩效管理系统程序公平给予管理者和员工以参与绩效管理系统设计过程的机会在对不同的员工进行评价时采取一致性的标准人际公平使得评价者误差和偏见减少到最低程度及时全面的反馈允许员工对绩效评价结果提出质疑在尊重和友好的气氛中提供评价结果反馈结果公平就绩效评价及其标准问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望就报酬问题与员工交换意见，告诉他们公司对于他们的期望例子：某家电企业销售人员业绩评价表序号目标项目本月目标实际完成情况绩效差距（%）1微波炉销量（台）1001501502电冰箱销量（台）6050833电视机销量（台）8075944新发展的批发客户（个）54805顾客抱怨（次数）21506销售分析报告（篇数）44100如何评价绩效系统有效性战略一致性绩效管理系统引导与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效效度被衡量的绩效与实际绩效的吻合程度信度不同的人在同一时间或同一个人在不同时间对同一对象进行衡量的一致性程度可接受性运用绩效衡量系统的人是否接受明确性使员工明白公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求谁来评？上司评价优点评估可与加薪、奖惩等结合有机会与下属更好地沟通，了解下属的想法，发现下属的潜力弊端上司的评估常常是单向沟通上司可能缺乏评估的训练和技能上司不能保证评估的公平公正性，会挫伤下属的积极性自我评价优点自我评估能够增强员工的参与意识自我评估有助于员工自我改善绩效弊端自我评估倾向于把自己的绩效高估谁来评？（续）同事评价优点通晓工作的要求，而且有机会观察员工日常工作活动弊端与被评价者的个人关系可能会造成评价的偏差可能会出现“相互标榜”的情况，即所有的同事串通起来，相互将对方评得高一点下属评价优点能够帮助上司发展领导管理的才能能够达到权力制衡的目的弊端下属在评估中往往不敢实事求是地表达意见上司可能不真正重视下属的意见下属对上司的工作，不可能有全盘的了解谁来评？（续二）适用场合员工所从事的工作需要直接为顾客服务，或者需要为客户联系在公司内部所需要的其他服务公司希望通过搜集信息来了解顾客希望得到什么样的产品或服务顾客弊端成本较高3600评价优点从不同的角度来搜集绩效信息使员工可以将自我评价与他人对自己的评价进行比较弊端费时管理者可能会发现并惩罚那些曾经提供了负面信息的评价者不同工作类型人员的绩效考核生产性工作人员的考核产品的数量、质量、成本、事故、考勤、工作环境、工作内容、责任心、合理化建议非生产性工作人员的考核德、能、勤、绩、个性绩效考核系统设计的步骤准备阶段高层支持：目标、经费、推广中层、员工的投入设计选择工具阶段实用型、成本、工作性质恰当选择评估者阶段确定程序阶段考核结果面谈与公平申诉绩效评价的误差考评指标理解误差光环效应和角误差分布误差：宽大误差、严格误差、趋中误差近期误差对比误差完美主义误差自我比较误差同类人误差……影响绩效考评效果的因素评估人的特征被评估人的特征评估职位特点评估程序规范评估工具质量绩效管理制度绩效面谈与绩效改进计划绩效面谈的目的如何实施绩效面谈制定绩效改进计划计划改进指导有效绩效反馈过程的特点反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次为绩效讨论提供一种好的环境在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进行自我评价鼓励下属积极参与绩效反馈过程通过赞扬肯定员工的有效业绩把重点放在解决问题上将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上尽量少批评制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期管理员工绩效的方法能力强弱动机强骨干绩效完成者对优良绩效提供报酬找到进一步发展的机会提供诚实、直接的反馈努力方向不对者在职辅导频繁的绩效反馈制定目标以开发技能为目的进行培训或作出临时性的工作安排重新进行工作安排弱利用不足者提供诚实、直接的反馈提供咨询采取团队建设与解决冲突的方法将奖励与员工的绩效结果挂钩就所需要的知识和技能提供培训强化管理朽木冻结加薪降级另行安排工作解雇就绩效问题提供具体而直接的反馈绩效改进的切入点选择重新审视绩效不足的方面从员工愿意改进之处着手改进从易出成效的方面开始改进在时间、精力和金钱许可的条件下选择最合适的方面进行改进案例：TCL王牌的绩效考核的基本原则明确化、公开化客观评议同时评议反馈体现差别案例：TCL王牌的绩效考核内容如何评？提问问题你的工作目标及主要工作职责是什么？你从事工作的原状、现状、采取的措施、效果等在内的目标完成情况？目前工作中存在的问题和解决的难点是什么？你希望加强那些知识、技能和能力，以提高你在当前工作中的表现？未来一年你有什么打算，你的工作目标又如何？评什么？•专业知识•分析解决问题的能力•沟通能力•语言表达能力•思维应变能力•工作计划性例子：销售人员关键业绩指标指标远超目标超过目标达到目标低于目标远低目标权重资料来源销售额完成率超过目标25%超过目标10%达标低于目标10%低于目标25%30%财务部毛利率超过目标25%超过目标10%达标低于目标10%低于目标25%30%财务部销售费用率低于目标20%低于目标5%达标超过目标5%超过目标10%20%财务部应收帐款额低于目标20%低于目标5%达标超过目标5%超过目标10%20%财务部例子：人力资源部经理关键业绩指标指标远超目标超过目标达到目标低于目标远低目标权重资料来源年度人力资源规划与落实提前完成计划，落实效果优异提前完成计划，落实效果良好按时完成计划，落实效果一般未完成计划，或落实效果不好严重落后于计划，或落实无效果20%企划部考核工作的及时性超过计划25%，质量优异超过计划10-25%，质量很好达成计划正负10%之间，质量良好落后计划10-25%，或质量不理想远远落后计划25%，或有严重质量问题20%企划部培训工作提前完成计划，落实效果优异提前完成计划，落实效果良好按时完成计划，落实效果一般未完成计划，或落实效果不好严重落后于计划，或落实无效果20%企划部例子：人力资源部经理关键业绩指标（续）指标远超目标超过目标达到目标低于目标远低目标权重资料来源部门行政费用率低于目标20%低于目标5%达标超过目标5%超过目标10%10%财务部其他部门的满意度90%以上部门感到十分满意70-90%部门感到十分满意70%部门基本满意50-70%部门基本满意50%部门基本满意30%其他部门案例：企业职能部门绩效考核指标（续）评定要素得分月度业务工作完成情况决策落实1.能否充分理解公司决策，顾全大局，自觉贯彻落实2.是否需要上级反复指示或指导才得以贯彻3.是否执行不力，应付差使4.是否强调主客观原因，拒不执行246810工作质量1.能否面向基层，提供及时、有效、准确的服务2.工作是否无差错，胜任的工作是否做得好3.出现差错是能否即使发现，即使补救4.同样的问题，同样的错误是否反复发生246810一个游戏（第一组）我们经常可以从各种媒介上看到包含“人才”的短语，如“吸引人力”和“人才战略”等等。请您在5分钟内尽可能多地写出这类短语。计时进行中一个游戏（第二组）我们经常可以从各种媒介上看到包含“人才”的短语，如“吸引人力”和“人才战略”等等。请您在5分钟内至少写出10个这类短语。计时进行中游戏结果的比较和原因分析题目我们经常可以从各种媒介上看到包含“人才”的短语，如“吸引人力”和“人才战略”等等。请您在5分钟内尽可能多地写出这类短语。（第一组）请您在5分钟内至少写出10个这类短语。（第二组）结果比较第一组的平均个数：第二组的平均个数：原因分析您的感受和观点建立高绩效的工作环境工作本身组织内部的管理机制和管理制度组织培训与持续学习能力组织内的信息分享程度产权关系与劳资关系的协调性组织为员工提供的工作支持工作的安全感和归属感与绩效和能力相关的薪酬体系案例分析飞宴航空食品公司罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了。此前，她在一所名牌大学得过MBA学位，又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作。她分工管理10家供应站，每站有一名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。飞宴公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中、西餐的单位提供所需食品。飞宴公司雇取所有自己需要的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制他们所订购的食品，不搞分包供应。供应站主任主要负责计划，编制预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗芸上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，她收获不小，也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资历量老的是马伯雄。他只念过一年大专，后来进了飞宴公司，从厨房代班长干起，直到三年前当上了这个供应站的主任，老马很善于和他重视的人，包括他的部下搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的；他招来的部下，经过他的指点培养，有好几位已经被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题，身体过胖，心血管加胆囊结石，使他这一年请了三个月的病假。其实医生早给他提过警告，他置若罔闻。再则他太爱表现自己了，做了一点小事，也要来电话向罗芸表功。他给罗芸萎打电话的次数，超过其他9位主任的电话总数。罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的。由于营业的扩展，已盛传要给罗芸添一名副手。老马已公开说过，站主任中他资格最老，他觉得地区副经理非他莫属。但罗萎觉得老马若来当她的副手，真叫她受不了，两人的管理风格太悬殊；再说，老马的