第二章 工作分析方法

第二章工作分析方法工作分析方法与工作分析技术“方法”是指为获得某种东西或达到某种目的而采取的手段与行为方式。相对于”技术”比较粗略。一、传统的工作分析方法传统的工作分析方法主要有面谈法、问卷法、关键事件法、观察法、工作日志法、主管人员分析法、资料分析法、能力要求法。（一）面谈法面谈法是指通过与岗位任职者进行面对面的交谈而收集工作信息的一种方法。面谈法有三种具体形式：①与员工个别面谈②与员工集体面谈③与主管领导面谈面谈法要注意的问题：1.注意的问题：面谈者间的信任是关键；2.与工作密切相关的人谈；3.面谈的场地环境良好；4.建立融洽的感情沟通；5.有提问提纲6.提问技巧；7.工作职责重要程度顺序排列；8.面谈结束后资料整理。（二）问卷法问卷法三种形式：①开放式②封闭式③混合式问卷法的优缺点：优点1.可以在短时间内收集众多岗位信息资料，不像面谈法那样费时费力。2.可在生产和工作时间之外填写，不影响正常工作。3.调查范围广，可用于多种目的、多种用途的工作分析。4.相对而言它更适用于收集管理岗位的信息。缺点1.问卷编制技术要求较高，其设计难度较大、成本费用较高。2.不同任职者因对问卷中同样问题理解的差异会产生信息资料的偏差。3.问卷的回收率通常偏低，这种情况既与被调查者的态度有关，也与问卷编制的合理性有关。4.只适宜于有文字理解能力并有一定书面表达能力的人群.（三）关键事件法在大事收集工作信息的基础上，详细记录其中的关键事件，分析岗位特征及要求。核心：通过关键行为与任务信息来描述具体工作活动。在培训需求确定与纯净评估方面应用较为广泛。（四）观察法直接到工作现场进行观察，收集，记录信息，并分析、归纳总结。观察法的种类：①直接观察法②阶段观察法③工作表演法（五）工作日志法（工作写实法）按时间顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，归纳分析，实现分析目的。工作日志法的优缺点：优点:1、信息可靠性强，适于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息；2、所需费用较低；3、对于高水平与复杂性工作的分析，比较经济有效缺点：1、主要缺点是将注意力集中于活动过程，而不是结果；2、使用这种方法必须要求从事这一工作的人对此项工作的情况与要求最清楚；3、使用范围较小，只适用于工作循环周期较短、工作状态稳定无大起伏的职位；4、信息整理的工作量大，归纳工作繁琐；5、工作执行人员在填写时，会因为不认真而遗漏很多工作内容，从而影响分析结果，另外在一定程度上填写日志会影响正常工作；6、若由第三者进行填写，人力投入量就会很大，不适于处理大量的职务；7、存在误差，需要对记录分析结果进行必要的检查。工作日志填写要求:工作日志要随身携带,每天按工作活动发生的顺序及时填写；要严格按照表格要求进行填写，不要有遗漏，以保证信息的完整性；要认真填写无关工作情况，提供真实的信息。（六）主管人员分析法是由主管人员在日常工作中记录与分析所管辖人员的工作任务，责任与要求的一种方法。（七）资料分析法是指在现有资料的基础上对每个工作岗位的任务、责任、权力，工作负荷任职资格等进行初步分析，为进一步调查、分析奠定基础。资料分析法优点：分析成本低工作效率高能为进一步的工作分析提供基础资料信息资料分析法缺点：收集到的信息不够全面。（八）能力要求法是通过对基础能力描述来反映岗位工作技能要求的方法。通过能力要求法来确定任职资格。有助于将更胜任的人选聘用到工作岗位上来。PS:关于工作分析系统工作分析系统分为两大类：一、工作导向型工作分析系统工作导向型工作分析系统侧重于分析提供产品和服务所需要的任务和行为，分析目的直接对准工作目标、任务和其他有关工作实质特征的事项。以工作本身作为出发点。（如职能工作分析法、任务清单分析系统、管理人员职务描述问卷法、海氏计划、工作信息模型系统、职业分析清单法）二、人员导向型工作分析系统。强调成功完成工作任务和行为所需的个体工作者的知识、经验、技能、能力、天赋和性格特征等。以任职者为工作分析出发点，通过了解任职者的潜质、能力和执行工作中表现出来的特征了解工作。（如工作分析问卷、工作要素法、行为一致性分析方法、临界特质分析系统等）二、工作导向型工作分析系统（技术）（一）职能工作分析法是由美国劳工部所属的美国培训与就业服务机构开发的，用于描述工作中的人、数据资料及物品等的特性，并在此基础上编写工作描述、工作说明书和工作规范的一种方法。框架：完成什么与该做什么；工作者的职能；完整意义上的工作者；工作系统；（二）任务清单分析系统由两个子系统构成：1.用于收集信息的系统方法2.与该方法相匹配的计算机软件(三)管理人员职务描述问卷分析对象是管理岗位和督导岗位，由任职人员自己完成。能提供关于管理岗位的多种信息，如工作行为、工作联系、工作范围、决策过程、素质要求、上下级关系等。(三)管理人员职务描述问卷优点：适用于不同组织、不同层级管理岗位的分析，具有很强的针对性；为培养管理人才了培训方向，也为正确评估管理工作提供依据；为管理工作的分类和确定管理职业发展路径提供依据；为管理人员的薪酬设计、选拔程序以及确定绩效考核指标奠定了基础。缺点：由于管理工作的复杂性，难以全面涉及所有类型的管理工作；成本较高，投入较大。(四)海氏计划（Haygroup）也是分析管理性工作的方法。国际上使用最广泛的方法。(四)海氏计划（Haygroup）所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的因素:①知识技能水平②解决问题能力③风险责任逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。(四)海氏计划（Haygroup）核心：关于岗位的性质和范围的信息。特点：和工作评价与报酬体系的联系更加系统化。可用于管理工作的开发、人员安置和招募、工作评价、绩效管理与组织分析等。（五）工作信息模型系统为收集有关工作的信息而设计。优点：可以设定一套标准，可以用计算机处理答案。（六）职业分析清单法以清单方式列出职业所需要的要素，最多有600多种。将以工作为中心的要素和以人为中心的要素结合在一起。三、人员导向型工作分析系统（技术）（一）工作要素法：典型的开放式人员导向型工作分析系统。只对完成所研究的工作有重要影响作用才被列入考虑。如：知识、技能、能力、工作习惯、个性特点。（二）临界特质分析系统：提供相应标准化的信息，用来辨别人们为基本完成或高效完成某类工作分别至少需要具备哪些品质、特征。即临界特质。（三）工作分析问卷法：以人为中心，从普遍的任职职的行为角度来描述工作是如何被完成的。（四）体能分析问卷：分析工作对任职者身体素质的要求。主要分析8种能力：精力、躯干力量、静力（力量）、爆发力、伸展弹性、动态弹性、整体平衡、忍耐力。（五）工作要素清单法：每一项要素都与能否取得工作成功相关。要素的评价分为3级：1.在工作中是否存在2.在工作中是否存在但并不重要3.在工作中是否存在而且重要