第三章饭店经营战略的选择与实施

第三章饭店经营战略的选择与实施旅游管理教研室•学习要点：•·适合饭店经营战略的战略管理理论•·饭店经营战略模式•·饭店规模与经营战略差异•·饭店经营策略•·饭店战略管理的原则与方法•·我国饭店可供选择的发展战略管好饭店不难，经营好饭店很难。在饭店从管理型向经营型转变后，经营者面临的一项重要任务就是如何面对激烈的市场竞争，从战略高度把握经营方向，从战略出发制订长远的发展计划，从容地应对挑战。经营者务必结合自身优势，熟悉饭店业的经营战略与经营方式，以市场为导向实现饭店的经营目标。第一节饭店经营战略一、适合饭店经营战略的战略管理理论饭店经营战略实质上就是饭店的一种战略管理，熟悉战略管理理论对于制订饭店发展战略和进行战略管理都有重要的意义。企业战略理论的发展，经历了从传统战略理论、竞争战略理论到信息社会中新的战略理论的发展，传统战略理论包括战略设计、战略计划、战略创意、战略认知、战略学习、战略权力、战略文化和战略环境等理论体系，竞争战略理论包括行业结构理论、核心能力理论和战略资源理论。其中，饭店经营战略可资借鉴并与饭店经营密切相关的理论包括战略环境、行业结构、核心能力理论和产业制胜战略理论。1、战略环境理论任何一家企业发展，都离不开对周边市场环境、自身环境的分析，都需要以对环境的认识为起点。在饭店投资规划一章中，着重对饭店经营环境进行了较为深入的分析，说明了环境的重要性。战略环境理论强调企业组织在其所处的环境里如何获得生存和发展，起到了人们关注环境因素的作用。2、行业结构理论行业结构理论实际上是传统战略理论中定位理论（PositioningSchool）的提升，其创立者和代表人物是波特（M.E.Porter）。波特通过引入产业结构、竞争优势、壁垒分析等经济学概念和相关理论，解释企业的战略需求并提供制订战略的有效方法，实现了产业组织理论与企业竞争战略理论的创新性兼容。3、核心能力理论20世纪80年代，库尔与申德尔通过对制药业若干个企业的研究，发现企业的特殊能力是造成企业间业绩差异的重要原因。1990年，普拉哈拉德与哈梅尔发表“企业核心能力”一文，提出竞争优势的真正源泉在于企业的技术和生产技能的合并可以迅速适应变化机会的能力。实际上，所谓核心能力，是企业具备的独特的、持续的竞争力。4、产业制胜战略理论该理论强调以创新未来产业或改变现有产业结构、以对自己有利为出发点来制订企业的发展战略。产业制胜战略理论从完整的竞争过程分析入手，提出新的战略理论范式包括全程竞争、产业制胜、着眼未来、理解顾客、创新推动等基本命题。其次，建立产业制胜战略的基本框架。所谓产业制胜战略，实质上就是以覆盖竞争的完整过程为导向，以培育产业先见和核心能力为手段创新未来产业，从而为企业在未来的市场竞争取胜奠定坚实基础，简言之，就是企业从竞争的初始阶段就采取有效措施，获得竞争先机。第二节饭店经营战略模式与选择方法究竟应该如何评价企业专业化经营和多元化经营的优劣？饭店业应采用专业化战略还是多元化战略？一、饭店经营战略的基本模式：◆发展型战略第一，市场渗透战略第二，产品发展战略第三，市场开拓战略◆稳定型战略◆紧缩型战略◆多角化战略1、饭店多元化经营的优劣势分析1.1，企业多元化经营的优势提高资源配置效率。分散经营风险。探索新的经营方向。安置职工家属和富余职工。1.2，企业多元化经营的负面影响过度投资。跨行业补贴。1.3，饭店多元化经营的途径企业实现多元化经营可以通过内部增长和外部增长两种途径，饭店亦不例外。内部增长一般是通过投资建新饭店和研究开发新服务产品。对于饭店业来说，投资建新饭店的内部增长方式由于需要增加大量投资资金，一般不为管理者所采用，而研究开发新的服务产品，则为广大饭店业主们所采用，如扩大餐饮规模、更替娱乐项目等。外部增长一般采用兼并与收购方式，这也成为饭店业的主要扩张模式。饭店之间的兼并收购通常采用如下三种模式：第一种是横向兼并、合并：即同一饭店产品之间的兼并与合并，国际上著名饭店集团大多采用特许经营、管理合同这些模式进行横向兼并或合并。第二种是纵向的兼并、合并：指不同饭店部门或与饭店具有相关联系的行业之间的兼并合并，如航空公司、旅行社集团或饭店供应商加盟饭店业。•第三种是混合兼并、合并：这种模式大多集中于奇特行业对饭店业的投资，由于饭店产业本身的局限，较少饭店集团投资于其他行业。•从企业经营的一般模式来看，企业的多元化经营是沿着主导型——关联型——非关联型的顺序逐步发展的。2、饭店专业化经营战略我国现有大多数饭店采用大而全、小而全的经营模式，试图面对所有的客源市场，获取尽可能多的客源，但往往事与愿违，实际结果却是不少饭店亏损累累，其实质是饭店经营战略失误。但是，饭店究竟应该采用什么样的经营战略呢？结合我国饭店业现状，饭店可以采用的专业化战略包括：专一化战略、差异化战略、低成本战略。2.1，市场专一化战略我国不少饭店面对所有的市场，试图获取所有的市场份额，但结果却是“竹篮打水一场空”。其失败根源在于目标市场定位不准确与竞争战略选择失误。专一化战略不是在广泛的细分市场中寻求竞争优势，而是集中在狭窄的细分市场中寻求成本领先优势和差异化优势。市场专一化要求每一座饭店针对某一个或两个细分市场，从饭店设施、服务与管理上建立起独特的管理模式与营销网络，在细分市场上立足。在这一战略指导下，各饭店可以根据实际条件，如建立专门的会展饭店、博彩饭店、度假饭店等，也可以根据饭店所处的地理位置、客源市场构成，确定饭店自身的市场目标，在某一细分市场上获得客源，避免与饭店所处周边区域的饭店业间的恶性价格竞争的出现，以获得饭店持久的客源，形成持久竞争优势。专一化经营也是培养饭店核心竞争力的良好途径。2.2，差异化经营战略差异化战略是指饭店通过服务内容、服务方式和服务对象差异提供与众不同的产品和服务。实行差异化战略可以有效地防御来自于各方面的竞争压力，获得市场的主动权。实行差异化战略的优势在于：首先，消费者对某种符合自己偏好的产品会形成一种心理忠诚，这种心理可以有效地降低消费者对价格的敏感程度，在激烈的市场竞争中形成产品的独特性，有效地分解竞争对手的降价压力，跳出恶性价格竞争漩涡。其次，产品差异化可以缩减购买者的选择范围，削弱购买者讨价还价的能力，差别越明显，饭店的讨价还价能力越高。再次，产品差异化可以减少代用品的竞争，在有差异和特色的产品中形成核心竞争力。2.3，低成本战略低成本经营战略可以帮助饭店经营进入良牲循环。较低的经营成本可以提高价格的竞争力，有竞争力的价格可以扩大市场份额，提高饭店出租率，增加饭店受益。3、饭店规模与经营战略差异饭店规模档次、所处地理位置和不同的城市类别差异，都直接影响到饭店的经营战略和经营方式。对于具体的饭店而言，需要根据不同的规模制定不同的经营战略和经营方式。3.1，小型饭店3.1.1，小型饭店经营特点小型饭店具有市场适应性强、容易管理、贴近市场等优势，同时也具备资金不足、成本高和风险大等弱点。3.1.2，小型饭店的经营战略小型饭店的经营应着重于饭店经营的特色性、集中性、边缘性和灵活性战略。3.2，大型饭店大型饭店具有明显的资源优势，但是，资源优势并不等于市场优势，为了适应瞬息万变的经营环境，为了在激烈的竞争中获得有利地位，大型饭店同样应该确立正确的经营战略。3.2.1，大型饭店经营特点大型饭店具有经营规模大，成本相对较低，能以更低的价格吸引客人，取得良好的规模效益。大型饭店服务项目多，收入涉及客房、餐饮、娱乐等项目，综合经济效益明显。大型饭店往往对外联系也较多，具有较好的对外市场开拓能力。当然，大型饭店组织结构复杂，市场反应较慢，而且经营成本较高3.2.2，大型饭店的经营战略大型饭店的经营特点决定其战略重点在于保持已有的资源优势的前提下努力提高各种服务设施的利用效率，并通过强化成功因素，建立饭店长期的竞争优势。其经营战略应着重建立目标明确的经营指标，建立稳定发展的目标市场及其经营体系，适当开展饭店业内的多种经营以分散市场风险，或进行综合经营，扩大自己的经营范围，最大限度地满足客人的各种需求。二、饭店经营战略的选择方法SWOT分析法，西方广泛应用的一种战略分析方法机会威胁内部劣势内部优势•SWOT分析也称经营环境分析，饭店经营者通过对经营环境进行系统的、有目的的诊断分析，在明确本饭店的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）的基础上，确定饭店的经营战略如果饭店企业外部有众多机会，内部又具有强大优势，可采用发展型战略；如果外部有机会，而内部条件不佳，宜采用稳定型战略；如外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采用紧缩型战略；而当企业拥有内部优势而外部存在威胁时，宜采用多角化战略分散风险，寻求新的机会。影响饭店战略选择的环境因素经营环境宏观环境微观环境潜在竞争者产业内的竞争行业替代品供应商购买者SWOT方法在酒店细分市场分析中的应用SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：（1）分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。（2）构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。（3）制定行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。案例5.2香格里拉大酒店2007年日本市场开发计划案例5.2香格里拉大酒店2007年日本市场开发计划Shangri-laHotelJapanMarketDevelopmentPlan1.SituationAnalysis（1）MarketSegmentationSegmentRoomNightProduction2006Corp9000WSL3800GCM1400RAC1100Corp.Others860Corp=CorporateWSL=WholesaleGCM=GoldenCircleMemberRac=RackCorp.Others=CorporationOthersA酒店有日籍员工三名，24小时开机为日本客人服务。B良好的香格里拉品牌效应。C酒店大宴会厅面积是全省最大的，经验丰富。D酒店得过食品、消防、保安等各种认证。E酒店将为日本客人特别预订日文报纸。F酒店已与JAL&ANA等航空公司建立客户积分累计优惠活动。（2）SWOTAnalysis(JapaneseGuests)②Weakness:①Strength:A酒店中没有写字楼，日本公司更喜欢将客人安排在离办公室近的地方，节省交通费用。B酒店与皇冠假日酒店相比较，周围没有购物及吃饭娱乐的场所，客人感觉不方便。C皇冠假日酒店中有日本人会，航空公司及山口银行等对酒店的宣传也起到好的宣传作用。③Opportunities:A伊藤忠三月份的重要活动安排在酒店中，对酒店的名声有很好的提升。B日本小松公司今年7月份将开新的物流公司，目前正在与酒店接洽。C川崎重工的项目已签署，今年也将会有更多的客人来出差。D日本东丽公司开设新工厂，今年将会举行开业典礼。E即将在日本东京筹建新的酒店的宣传也在为我们做市场推广。F每年在三月底时，日本公司会有部分人事变动，如总经理换届、人员流动等，我们将利用这时再做酒店宣传。G集团为金环会员们提供更多的优惠。H酒店今年将为JAL&ANA航空公司的误机客人提供特殊价格的合同。④Threats:A海景花园大酒店二期竣工后，房间数量将增加。B青岛各家酒店也将招募日籍员工为酒店服务。2．2005&2006RoomNightsCompariso