第4讲 绩效考核

PerformanceAppraisal齐威王烹贪官故事的启示齐威王召即墨大夫，语之曰：“自子之居即墨也，毁言日至。然吾使人视即墨，田野辟，人民给，官无事，东方以宁；是子不事吾左右以求助也！”封之万家。召阿大夫，语之曰：“自子守阿，誉言日至。吾使人视阿，田野不辟，人民贫馁。昔日赵攻鄄，子不救；卫取薛陵，子不知；是子厚币事吾左右以求誉也！”是日，烹阿大夫及左右尝誉者。于是群臣耸惧，莫敢饰诈，务尽其情，齐国大治，强于天下。目录绩效考核的内涵与特点及其原则绩效考核对应的7W方面的内容绩效考核的步骤绩效考核案例分析薪资制度晋升制度教育训练制度绩效管理制度员工奖惩制度人事异动制度员工关系与职业生涯规划劳动合同制度员工申诉制度绩效考核的内涵与特点绩效考核的地位：绩效考核的内涵与特点绩效考核的严格定义：指对员工在工作过程中表现出来的工作成绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的一种工具或者活动。目的在于确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率和经营效益。一、多因性P={S,O,M,E}二、多维性（例如部门经理的绩效考核）三、动态性绩效考核的内涵与特点绩效考核的特点：影响工作绩效的因素知识能力经验兴趣态度努力（个人）工作绩效场所任务工具时间人员指导领导授权考核激励绩效考核的内涵与特点（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）公开性原则（四）结合奖惩原则（五）差别原则原则（六）可行性原则（七)及时反馈原则绩效考核的内涵与特点绩效考核的原则黑熊和棕熊的故事绩效考核对应的7W的内容WHY?WHO?WHOM?WHAT?WHEN?WHERE?HOW?1、从公司角度：解决涨工资和发奖金的问题：谁该涨？谁不该涨？该涨多少？等等解决员工的人事调整问题谁该晋升？谁该调岗？谁该辞退？等等了解员工培训和教育的需要谁需要什么样的培训？等等绩效考核对应的7W的内容-WHY2、从员工角度：了解公司对他工作的评价知道自己改进工作的方向绩效考核对应的7W的内容-WHY美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到以下八个方面的目的：1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2、组织对员工的绩效考评的反馈3、对员工和团队对组织的贡献进行评估；4、为员工的薪酬决策提供依据5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估6、了解员工和团队的培训和教育的需要7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息绩效考核对应的7W的内容-WHY①上级②下属③同事④自己⑤客户绩效考核对应的7W的内容-WHO绩效考核对应的7W的内容-WHOM①总裁②总经理③经理④员工品质(能力、个性、品行）行为（态度、效率，方法，手段）效果（业绩、效果）绩效考核对应的7W的内容-WHAT黑熊和棕熊的故事销售人员、生产人员月评。一般管理人员季评。部门经理级管理人员半年评。所有人员皆需年评。绩效考核对应的7W的内容-WHEN一般来说，企业内部。特殊情况：评估中心绩效考核对应的7W的内容-WHERE考核技术：GraphicRatingScaleAlternativeRankingMethodPairedComparisonMethodForced-ChoiceMethodBehaviorallyAnchoredRatingScale(bars)CriticalIncidentMethodManagementByObjectives(MBO)绩效考核对应的7W的内容-HOW岗位考核标准完成情况40%工作质量30%工作效率30%评分项目(权重)评分标准90-100分80-89分70-79分60-69分59分以下超额/提前完成原计划按时完成原定计划完成原定计划80%-99%以下完成原定计划60%-79%以下完成原定计划60%以下远优于同事创造丰厚利益略优于同事带来明显利益质量平平甚少失误工作失误次数或程度在合理范围之内或在平均水准之上工作失误次数或程度在合理范围之外或平均水准之下工作效率特别高远超过一般水准工作效率特别高略超过一般水准工作效率普通近于一般水准工作效率低略低于一般水准工作效率非常差远低于一般水准积极研究显著改进工作主动改进工作有创意完成现有工作尚能进行改进满足于现在，不改进，但能接受改进创新墨守成规没有且不能接受改革创新工作创新10%工作责任感20%智能技能20%勤勉程度15%忠诚服务锐意进取处事稳健需极少督促尚称负责需督促工任懈散、被动推诿责任工作不力能胜任工作有发展潜力能胜任工作尚能胜任勉强胜任有待加强不能胜任工作勤奋积极改进工作尚算勤奋且能改进工作缺乏主动和积极性工作中有懒惰迹象工作懒散、态度敷衍知识经验丰富判断分析准确知识经验较丰富判断较准确具有一定知识判断尚算准确在较小范围内可自行判断单纯操作机械性地执行分析判断10%团结合作15%工作纪律10%部门负责人签字团结合作协调相融主动合作协调较好合作尚好合作一般尚能团结他人拒绝合作很难相处模范，严格遵守纪律自觉地遵守纪律能服从纪律纪律性较差需督促有违规行为部门内名次其它要说明的问题：其它扣分(此项由人力资源部填写)总计分{=分项分数X权重}部门室名称姓名普通员工综合评估表注：你是被考核人的级（请选择上、平或下）工作绩效60%）综合素质（40%）得分单项小计备注：其中岗位考核标准完成情况一栏的具体内容视各部门不同情况确定。所谓SMART原则，即是：1.目标必须是具体的；2.目标必须是可以衡量的；3.目标必须是可以达到的；4.目标必须和其他目标具有相关性；5.目标必须具有明确的截止期限.(MBO)管理原则-SMART原则一种重要的考核方法-360度绩效考核360度绩效考核法又称全方位绩效考核法或多源绩效考核法，是指从与被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，以此对被考核者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。定义上级下属服务对象供应者同事者被考核对象示意图一种重要的考核方法-360度绩效考核不同人担任评估者的利弊：上司利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间弊：常感“额外负担”-缺乏奖惩权利-缺乏评估培训-不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展不同人担任评估者的利弊：同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：-彼此熟悉-熟悉受评者的业务、方法、成果不同人担任评估者的利弊：自己利：不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善弊：与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善不同人担任评估者的利弊：下属利：适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理人员）弊：下属认为是“非法”的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求使用时须小心不同人担任评估者的利弊：外人利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）评估标准不一致适用于评估专业人员或强调评估之客观性时弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料上级下属服务对象供应者同事者被考核对象n1n2n3n4n5n1n2n3n4n5权重设置原则一种重要的考核方法-360度绩效考核优缺点优点提高考核的全面性公正性员工参与感强强调对内外部客户的服务，提升组织运行效率对员工的能力素质进行全面考核缺点考核成本高容易流于形式一种重要的考核方法-360度绩效考核绩效考核的设计(PDCA)汇总整理及综合评估，提高绩效措施系统实施绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差进行绩效管理的准备、计划及系统设计我国企业绩效考核评价结果如何？经常失败！为什么失败？绩效考核案例分析—自编案例：某集团设计部的绩效考核经理：赵员工：A员工：B员工：C员工：D员工：E考核指标工作质量工作态度勤勉性任务完成情况评定等级优良中及差绩效考核评价标准不清；评价者的晕轮反应；居中趋势；偏松或偏紧倾向；评价的个人偏见。问题：绩效考核案例分析又称成见效应。根据某人表现出来的突出特点，观察者对该人作出一种偏见性的估价（积极或消极的），并把这种估价扩展到其他方面去。观察者的这种估价他人的倾向称作晕轮效应。绩效考核案例分析—GE的绩效考核(1)当员工的综合考核结果是在第四区域时，即价值观和工作业绩都不好时，处理非常简单，这种员工只能离开。(2)综合考核结果在第三区域，即业绩一般但价值观考核良好时，公司会保护员工，给员工第二次机会，包括换岗、培训等，根据考核结果制定一个提高完善的计划，在3个月后再根据提高计划考核一次；(3)如果员工的综合考核结果是在第二区域时，即业绩好但价值观考核一般时，员工不再受到公司的保护，公司会请他走。(4)如果员工的综合考核结果是在第一区域，即业绩考核与价值观考核都优秀，那他(她)就是公司的优秀员工，将会有晋升、加薪等发展的机会。课外练习：案例一：悲惨的绩效考核案例二：绩效考核伤了小李的心案例三：张某的绩效一落千丈案例四：黑熊和棕熊的故事