工程项目管理培训课件

1项目管理2内容概述第一章项目与项目管理第二章项目管理的基本方法第三章项目投资前管理第四章项目计划管理与变更第五章项目进度安排与控制第六章项目费用管理与挣值分析第七章项目团队与沟通3为什么要学习项目管理：•项目管理已经成为一门学科•项目无处不在(大量投资要通过项目来实现)•项目管理已经成为一种职业•项目失败带来巨大的灾难和痛苦4第1章项目与项目管理项目管理的发展项目概述项目管理概述1.11.21.35主要目标•项目的特征•项目的四维目标•项目管理的基本特点•项目管理的基本特点6现代项目管理所定义项目的典型类别包括：•新产品或新服务的开发项目。•技术改造与技术革新项目。•组织结构、人员配备或组织管理模式的变革项目。•科学技术研究与开发项目。•信息系统的集成或应用软件开发项目7现代项目管理所定义项目的典型类别包括：•建筑物、设施或民宅的建设项目。•政府、政治或社会团体组织和推行的新行动。•大型体育比赛项目或文娱演出项目。•开展一项新经营活动的项目。•各种服务作业项目。81.1项目概述项目“项目”这个词被广泛地使用只是近50年出现的现象，在中国也仅有20多年。如果我们再走近一点，仍然能发现项目在我们的社会中无处不在，其中有许多项目在社会的发展中起着举足轻重的作用。项目并不局限在大型活动中。项目有其特殊性。在具体讨论有效的项目管理方法与技术之前，我们首先了解一些项目和项目管理的基础知识。91.1.1项目的特征和四维目标的平衡•案例1.1•案例评析这是一个的工程项目，它具有如下特点：世界上只有一个长江三峡水利枢纽工程，工程建设项目只做一次、不重复。有确定的开始时间（1993年）和结束时间（2009年12月）。有明确的目标，即2009年12月全部机组发电和三峡枢纽工程建成。有限资源下的活动。10项目的概念•美国项目管理协会（PMI）认为：项目是为完成某种独特产品或服务所做的一次性努力。111.项目的特征项目的特征项目的独特性项目的独特性要求与众不同的管理方法。组织的临时性项目的组织必须具有很大的灵活性，能够有适应变化和应对不确定性的职能，有效的组织对于项目的成功至关重要。目标的确定性项目有一个四维的目标：客户满意度、时间、技术标准以及费用，平衡这4个目标是极为重要的。资源的有限性有限的资源要求项目经理掌握项目管理的技术和技巧，在限定条件下平衡资源，优化资源配置。122.项目的四维目标•有4个目标制约着每一个项目：客户满意度时间费用技术标准这些目标是一个相互关联的集合，其中一个条件的变化势必引起其他制约因素的变化。为了保持项目的平衡，就必须保证这4个目标参数的平衡，它是事关项目成败的关键因素。13四维目标之一－－客户满意度项目的产品使客户满意，应该成为项目经理管理项目的首要目标。满足客户的要求，往往是一件很难的事情。通常情况下，客户希望获得物超所值的产品，即项目能在最短的时间和最低的费用内，生产出最高性能标准的产品。14四维目标之二－－时间在实施项目前，项目经理通常会确定一个必须完成的最后期限。在一定程度上，时间与费用、客户满意度成反比，与质量成正比。减少项目完成的时间，意味着项目的成本将会增加，但客户的满意度会提高。15四维目标之三－－技术标准这是一个不应忽视的目标。对它的重视，所得到的回报是提高了成功完成项目和满足客户需求的可能性。项目的产品满足了技术标准，才能达到预先确定的功能和质量目标。16四维目标之四－－费用如果项目经理要使项目获得投资者或者客户的支持，最好的办法是告诉他们项目团队几乎什么都不要就能做这个项目。一旦项目开始立项后，项目经理又无时无刻不在争取资金。许多项目经理说他们是在资源不足的情况下做项目的，这种情况几乎在世界各地都存在。克服费用限制障碍的有效方法是减少资源投入。但项目经理要警惕，那样做的结果，可能使产品不符合技术标准的要求，或者最终产品被客户拒绝。173.项目四维目标平衡的结果平衡项目四维目标一个项目可以在4维目标所构成的空间内的任何一点结束。结果偏向于哪一个目标要取决于项目。大多数情况下，项目经理需要与客户先进行充分的讨论，然后，倾向于根据客户的喜好来确定每一个目标的相对重要性。如果项目经理能够清楚地表达客户关心的重点及其理由，这样客户就会满意了。接下来，在进行其他目标的平衡时，也会得到客户的支持，因为许多时候，时间、费用和技术标准目标的量化指标来自客户。181.1.3项目与日常作业•项目是临时的、一次性的活动，具有明确的开始时间，确定的目标。其与日常作业的区别为：项目一次性不确定性多有开始时间和结束时间缺少成熟的管理经验受资源的约束大目标是时间、费用、技术性能和客户满意度柔性的组织项目VS日常作业区别日常作业重复性不确定因素少结束时间不明确管理经验可以长期积累受资源的约束小目标是企业的战略稳定的组织191.2项目管理概述什么是项目管理•1.经典的项目管理的定义项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。－－席相霖《现代工程项目管理使用手册》定义一在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断做出科学决策，使项目执行的全过程处于最佳的运行状态，即全过程的动态管理；项目管理是对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制的手段，并在时间、费用和技术效果上达到预定目标；项目管理有别于一般的作业管理，是基于一种柔性组织而对临时任务的一次性管理。涵义202.项目管理定义现代项目管理认为：项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。21项目管理的基本特点工作的创造性第一，缺少经验；第二，未知因素带来不确定性；第三，人员协作。组织的特殊性组织的特殊性表现在其组织机构的临时性和灵活性。方法的科学性项目管理首先应基于科学的方法，整合内外资源，发挥每个成员的积极性，在竞争中获得最大的经济效益。客户的满意性客户满意的项目是成功的。3.项目管理的基本特点224.如何进行项目管理新项目管理的核心思想以客户为中心的管理有效地利用资源整合管理是项目管理的哲学23项目成功的要素与条件成功时间技术标准费用满意整资源合方法241.3项目管理的发展1.3.1国际上项目管理的发展历程项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。25现代项目管理与传统项目管理的比较传统项目管理内容工期管理成本管理质量管理现代项目管理知识体系集成管理范围管理风险管理成本管理时间管理质量管理沟通管理采购管理人力资源管理26项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理27•现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目等为主的狭窄应用领域工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目新产品开发项目国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理281.3.2我国项目管理的发展历程1.我国在传统项目管理方面发展历程2.我国现代项目管理在学术方面的发展3.我国现代项目管理在职业化方面的发展4.我国现代项目管理在实践方面的发展必须承认我国的现代项目管理理论与实践水平与国际水平现在还有相当大的差距，不管是从学术研究和专业教育方面，还是职业化发展与管理实践方面，现阶段我们需要各方面能够共同努力去做好各种引进、消化、培养人才、开展学术研究等方面的工作，进一步还需要研究中国国情下的现代项目管理的特殊性问题，逐步形成有中国特色的现代项目管理理论和方法体系，以及相应的职业化和学术发展道路。29第2章项目管理的方法实施项目并不是项目管理的全部内容，项目经理必须学会抵挡住立即开始项目工作的迫切心情，花时间考虑如何实施项目。事实上，项目存在一个生命周期，要经历不同的发展阶段，项目经理只有按部就班地完成每一个阶段的任务，才有可能成功完成项目。要确保项目的成功，项目初期应做好以下工作：根据客户的需要定义项目；与项目成员一道制定项目计划，获得团队成员对计划的支持和理解；确定项目各阶段可交付的成果。30信息系统输入管理技术人员资金物资程序设备项目组织（计划、组织和控制）组织人员资源工作活动输出产品服务安排预算活动资料项目管理的过程312.1.1项目生命周期的概念项目生命周期(PLC)：项目是一项具有起点、中间过程和终点的独特活动，通常会被分解成不同的项目阶段，所有项目阶段的集合称为项目的生命周期。概念根据项目性质、内容的不同，阶段的定义与划分也是有所区别的，一般是依据以下几点来划分项目阶段的：根据项目工作的相同性；根据项目阶段成果（项目产出物）的整体性.阶段划分32•项目阶段的关键术语：•项目阶段（projectphase）：项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。•可交付成果(deliverable)：具体可见的、可以进行验证的工作结果。一个可行性研究报告、一份项目章程、一份工作范围说明书、一个详细的产品设计或产品样机都是可交付成果的例子。•项目阶段尾审查(phaseendreview)：在每个项目阶段结束时，都要对关键的可交付成果以及当前的项目执行情况进行审查，用以:A)确定项目是否可以继续到下一个阶段;B)判断是否存在错误与不足，并对其采取有效的纠偏措施。33资源投入水平需求识别阶段制定方案阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图典型的项目生命周期描述34一个可视化的项目生命周期的概念概念阶段规划阶段实施阶段收尾阶段运行与维护阶段管理过程35项目生命周期的5个阶段及各阶段的工作内容：阶段工作内容概念阶段定义项目确定关键角色识别环境测算预算与时间进程可行性检查设定目标规划阶段评价资源约束条件确定项目组织制作进度计划风险评估使计划生效实施阶段获取材料及服务建立项目组织实施激励机制有效的沟通信息管理项目监督应对变化明确业绩收尾阶段评估与验收培训职能人员处理资源分流项目成员运行与维护阶段了解客户需要估计维护费用保证高效运转的技术支持36中间可交付成果：项目以后阶段中要使用的可交付成果项目中的两类可交付成果最终可交付成果：项目完成后交给客户的可交付成果项目中的两类可交付成果37在项目不同阶段的决策点上，都应有可交付的成果，可交付成果在项目的实施中有重要的意义，具体表现在：项目实施是一次性、系统性的渐进的动态过程，下一阶段的工作是前一阶段任务的延续，前面任务完成的不彻底、不正确，将使后续的工作偏离计划，造成错误；项目组织的临时性，决定了项目中人员的变动很大，不同的人在不同的阶段介入项目后，主要是靠前面过程的可交付成果来认识和了解项目的进展并开展后续工作的；对于一个大型项目，需要很多的专业人员互相配合，无论从个人精力，还是专业知识上讲，没有哪一个人或哪一个专业，能单独完成整个项目。可交付成果为不同的专业人士提供了协作与交流的平台。382.1.2项目生命周期中各阶段的任务39结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求项目概念（定义与决策）阶段工作流程图开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）40项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及合同订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目规划（计划与设计）阶段工作流程图41项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项