美世Mercer_IPE职位评估体系(力荐)

国际职位评估系统（美世）第三版不清晰的职位等级UnclearRankingofPositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2清晰的职位等级ClearRankingofPositionsLL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2WhyPositionEvaluation?为何要进行职位评估Barriersarebrokendown壁垒已被打破–Investmentcapitalknowsnoborders投资无边界–Allocationandmovementofintellectualcapitalisglobal知识资本运作的全球化趋势BusinessStrategyrequireseffectivestructures业务策略要求有效的结构Jobdesigntobetransparentacrossculturesandgeographies不同文化和地域都需要透明的职位设计Competitivecompensationregardlessoflocation跨地域的有竞争力的薪酬Clarityincommunicationofrolesandexpectations清晰沟通职位和期望的需要ThePurposesofPositionEvaluation职位评估的目的Measurestherelativeimportanceofpositions权衡职位的相对重要性Ratesandrankspositions评定职位的等级Establishesagradingsystem建立职级体系Providesabasisforasalarystructure为薪酬架构提供基础Providesabasisforcomparingpositionsamongorganizations为组织间的职位比较提供基础MultinationalshavefocusedonJobEvaluationforlongtime跨国机构长期关注职位评估JobEvaluationhasitsChallenges职位评估面临的挑战Globalculturaldifferences全球文化差异职位评估概述职位评估的目的岗位评估是对一个组织内部所有岗位的相对价值以理性和公允的态度进行系统地分析和判定的过程。基于每个岗位的工作职责和对组织的贡献，来确定各岗位的相对价值等级。通过岗位评估将为人力资源体系建设达到如下作用权衡职位的相对重要性评定职位的等级，建立职级体系为薪酬架构提供基础为组织间职位比较提供基础职位评估的原理岗位评估是站在组织的、岗位设计者的角度，对一个组织内部所有岗位的相对价值大小进行理性分析并给出判断。评估的过程类似于使用一把尺子（体系）来衡量岗位。这个过程是：衡量比较的过程分析判断的过程以岗位的工作职责和要求为基础来进行判断的过程职位评估概述（续）职位评估的原则评价的是岗位，而不是任职者的状态评估的是岗位的状态，即满足岗位描述中体现的内容和产出要求的状态考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况评估时，不要考虑现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等根据定义客观判断，避免对某些岗位可能有的预先的偏见评估过程中保持标准尺度一致性原则职位评估的基础评估者对所评估的岗位有全面、准确的了解评估者了解所评估岗位所处部门的岗位设置职位评估工具——IPE概述美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的是为了在组织中科学地决定职位的相对价值等级。它使不同领域、职能的岗位，例如营销、财务领域内的岗位，可以在一把尺度上进行比较。美世的国际岗位评估体系在选择确定岗位价值的因素时，考虑到岗位的投入、过程和产出的全过程。筛选相互独立、且对岗位的价值有本质影响的因素，并确定了每个因素在体系中的权重。这些因素的选择考虑到:因素的取向反映出企业的经营价值导向因素在一定程度上适用于所有岗位因素反映出岗位价值的本质因素之间有联系但是保持独立美世国际职位评估系统（IPE）包括四个必需的因素和一个可选的因素。这些因素是：1、影响2、沟通3、创新4、知识5、危险性（可选）评估因素概览因素2沟通沟通情景影响层次组织规模贡献度因素4知识因素3创新因素1影响沟通性质复杂性创新要求应用宽度团队角色知识要求4Factors因素10Dimensions维度104Degrees刻度共1225分。评估结果共可以分成48个级别。简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。IPE系统共分为:评估体系的构成48PositionClassesPositionClassPositionClassPositionClass26-5040426-45056826-8507251-7541451-47557851-8757376-10042476-50058876-90074101-12543501-52559901-92575126-15044526-55060926-95076151-17545551-57561951-97577176-20046576-60062976-100078201-22547601-625631001-102579226-25048626-650641026-105080251-27549651-675651051-107581276-30050676-700661076-110082301-32551701-725671101-112583326-35052726-750681126-115084351-37553751-775691151-117585376-40054776-800701176-120086401-42555801-825711201-122587TotalpointrangeTotalpointrangeTotalpointrangeBeforeYouStart……在评估开始之前１DefineOrganization确定组织２ReviewOrganizationChart审核组织机构图３ReviewPosition’sRole职位角色澄清OrganizationswithinCorporation确定集团中的组织AnOrganizationMustInclude一个组织必须包括Onelinefunctionatleast至少包括一个业务部门–Production生产–Marketingandsales市场销售–Research/productdevelopment研发Andtwosupportingfunctions包括两个支持部门–Finance财务–Personnel人事因素一影响本因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质和范围。并以贡献作为修正。该因素主要考虑以下三个维度：－－组织规模－－职位在组织内部的影响－－职位的贡献大小因素一：影响维度一：组织规模组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。此规模数在准备阶段已经确定。组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估组织类型为了确定组织规模的级别，需要：1.确定本身属于哪一类型的组织2.用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3.用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别4.人员表。根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。组织规模影响层次贡献度SizeIsBasedon规模是基于...组织类型倍数基于销售额或费用收入制造和销售20商业服务20投资银行20组装和销售8保险8销售5零售5贸易4DegreeLevelisDeterminedBy...刻度级别的确定．．．SizeofOrganizationDegreeLevel组织规模的刻度级别因素一：影响维度二：影响层次维度各层级定义1.交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果2.操作性独立工作以达到操作性目标或服务标准3.战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划解释岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。在既定的目标下工作并独立交付工作成果。多数专业岗位属于操作性。大多数基层管理岗位因主要负责战术的执行，也属于操作性岗位。岗位要求通过确立组织的各种标准，并开发和实现新产品、流程，制定中期运作计划（通常是12-18个月）来支持组织整体战略的实现。某些战术性岗位参与对经营策略的建议。组织规模影响层次贡献度因素一：影响维度二：影响层次维度各层级定义4.战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远（典型的为3-5年）的公司级的中长期战略5.远见性带领一个组织发展和实现其使命、远景和价值观解释岗位要求直接建立和实施影响组织长期发展的（通常达到3-5年）公司级的主要的长期经营策略。岗位要求领导整个组织制定和实现组织的使命、远景和目标。组织规模影响层次贡献度DetermineNatureofImpact确定影响本质WhichDegreeofImpact?影响的层次?Organization组织Major14Significant13Direct12Some11Strategic策略性Limited10Function/BusinessUnit部门Major11Significant10Direct9Some8Tactical战术性Limited7JobArea职位区域Major8Significant7Direct6Some5Operational操作性Limited4因素一：影响维度三：贡献维度各层级定义1.有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献2.部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献3.直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰地影响4.显著对于结果的取得，具有显著的或根本的影响5.首要对于结果的取得起着决定性的作用在确定各岗位的贡献度时，可以根据定义判别确定贡献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的贡献度排序比较时，遵循下列步骤：－将同一层级的岗位一同比较－首先找到贡献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定贡献度的次序组织规模影响层次贡献度SelectLevelofContribution选择贡献级别AWaytoCalculateImpact计算影响的方式TakeallpositionswithastrategicimpactontheorganizationAttributeaweighttoeachimpactlevel(intotal100%)Identifylevelofimpact对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总和为100%.分明．根据权重，确定影响的层次ImpactAnalysis战略影响层次分析Or,SimplyChoosefromDefinitions或，直接从定义选择Size/Impactpoints规模／影响点数因素二沟通本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通的描述后决定。该因素主要考虑以下两个维度：－－职位的沟通方式；－－组织架构；因素二：沟通维度一：沟通性质在确定此维度时，需要注意：评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所必须进行的难度最高的沟通类型这一难度最高的沟通类型是经常发生还是偶尔发生判断此维度时要注意参考岗位说明书中工作职责部分所体现的对沟通的要求沟通性质沟通情境因素二：沟通维度一：沟通性质（续）维度各层级定义1.传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递2.交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解3.影响通过