集成化供应链的构建

供应链管理项目二集成化供应链的构建任务一供应链结构设计1任务二基于产品的供应链设计2任务三基于核心企业的供应链设计3项目二集成化供应链的构建及运营机制任务四供应链运营机制4任务五供应链合作伙伴的选择5任务六集成化供应链运营之采购管理6任务七集成化供应链运营之生产协同7任务八集成化供应链运营之物流控制8任务九集成化供应链运营之库存管理9项目二集成化供应链的构建及运营机制任务一供应链的结构设计A6客户供应商分销管理库存管理A1A5销售预测主生产计划ERP物料需求A3信息技术B1B2B3组织C1C2C3图1供应链运作结构模型框架订单处理分装生产采购A2A4一、供应链的运作框架A.生产能力A1.用户–供应链驱动源A2.有效地分销A3.需求驱动的销售计划A4.精细生产A5.供应商伙伴关系A6.集成化的供应链管理B.技术能力B1.集成化的信息系统B2.先进的信息技术B3.产品设计系统C.组织能力C1.一体化的绩效评价C2.团队工作C3.联盟化的组织结构任务一供应链的结构设计任务一供应链的结构设计供应链管理设计的三个层次•供应链管理的战略计划1.合作伙伴的选择2.供应链/物流网络的设计3.每一个节点企业的工作设计•供应链管理的战术计划1.库存策略2.配送渠道3.运输和转运方案的选择•供应链管理运作优化1.订单及作业计划2.同步制造（生产）、准时物流(Just-in-Time)3.车辆送货路线任务一供应链的结构设计二、供应链的构建供应商制造商仓储和配送中心客户原材料运输制造运输库存运输成本成本成本成本成本成本（一）供应链体系构建中的基本问题图2供应链网状结构示意图（二）供应链体系的空间决策问题仓储制造仓储其它供应商仓储仓储欧洲供应商拉丁美洲供应商图3空间决策示意图任务一供应链的结构设计（三）供应链网链结构决策问题——核心企业源汇核心企业供应商供应商的供应商分销商用户零件供应商制造商分销零售物流信息流资金流核心企业：制造商、零售商，等等图4供应链核心企业示意图任务一供应链的结构设计示例：洗涤剂的供应链P&G制造商塑料制品制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)Wal-Mart或第三方配送中心Wal-Mart或其它零售店客户包装材料制造商化工材料制造商(e.g.石化企业)造纸、纸品厂商木材工业图5洗涤剂的供应链任务一供应链的结构设计（四）供应链下的企业物流网络问题供应链关系管理ERP及电子商务平台制造采购分销供应商最终用户制造网络供应网络分销网络物流;信息流供应物流生产物流分销物流图例：企业供应链与物流系统图6物流系统任务一供应链的结构设计（五）供应链的物理模型——物流网络结构问题图7物流网络结构问题任务一供应链的结构设计123N制造商物流提供商物流提供商物流提供商物流提供商一级供应商二级供应商分销商最终用户（多级）响应周期生产周期物流周期信息流物流简化后的供应链模型（六）供应链系统设计的整体目标图8多阶响应周期示意图任务一供应链的结构设计消除或者减少不增加价值的活动原材料储存产成品储存生产运输用户交货地区仓储增加成本的时间（促销、存储和运输成本是资金的时间成本）价值增加时间图9减少不增加价值的活动任务一供应链的结构设计（七）企业经营战略与设施布局决策客户均匀分布在0—1的直线上，两个企业之间的竞争与客户所在距离的远近有关，客户总是去离他最近的企业。01a1-b212121abdabd显然，若两个企业都想使市场份额最大，有a=b=1/2。即两个企业都布置在1/2处。但是，客户的平均行走距离是1/4。如果考虑价格竞争、运输成本等影响，两个企业离得越远越好。一个企业在0处，另一企业在1处最好。如果总的需求是1，企业1和企业2的需求，d1和d2,分别是：任务一供应链的结构设计任务一供应链的结构设计三、供应链的设计内容–要对设想或着已有的供应链进行预评估–明确业务活动–系统选型–约束控制–供应链的软件实施•供应链环境与基本平台•供应链生命周期与战略定位•供应链成员结构,价值观、核心竞争力分析（是强强联合还是优势互补？）•客户需求预测（CPFR）,产品类型,销售能力•组织设计：关系、协调机制•技术设计：生产系统、信息技术、供应商选择、采购模式、3PL、库存模式、物流配送网络等任务一供应链的结构设计任务一供应链的结构设计四、供应链的设计原则（1）自顶向下和自底向上相结合的设计原则。（2）简洁性原则（3）集优原则（4）协调性原则（5）动态性(不确定性)原则（6）创新性原则（7）战略性原则讨论：供应链就是要“强强联合”吗？五、供应链管理面临的主要困难•供应链企业间的合作与信任程度较低•缺乏对用户服务的明确定义•信息系统效率低•库存控制策略过于简单•配套企业订单完成缺乏协调•运输渠道分析不够•库存成本评价不正确•组织间的障碍•产品/流程设计不完整•没有度量供应链的绩效的标准•供应链不完整任务一供应链的结构设计了解供应链以前存在的问题及改进方向（没有引进供应链管理机制）不能掌握顾客真正的需求引进供应链管理机制时以顾客需求为基础的全面最佳供应商厂家过紧的交货期苦于压价所有商品库存过量与承包者的关系厂家自认为了解顾客技术先行型产品开发错认为生产出来就能卖出降低成本的限度批发及物流复杂的流通渠道业内地位较低剩余商品的库存保管受零售业限制零售商压低商品价格将厂家看做下一级承包单位错认为便宜就能卖出追求硬件供应商信息厂家批发、流通零售、顾客顾客全全面面管缩理短库时存间共顾享客信满息意的服务合刺作激开新发的产需品求业低务成流本程运重行构不停地生产滞销产品•从客户着眼•用客户的眼睛看•创造新的利益•平等的合伙关系六、供应链系统设计的指导思想•根据不同群体的需求划分顾客，使供应链适应市场面需求，按市场面进行物流网络的顾客化改造，以满足不同顾客群的需求及确保赢利。•根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。•产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。•对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。•实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。•采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。（一）供应链系统的目标冲突•采购1.采购数量稳定2.灵活的运输时间3.品种简单4.大批量采购•制造1.产品寿命周期长2.高质量3.高生产率4.低生产成本•仓储1.低库存2.减少运输成本3.快速补货的能力•用户1.非常短的订货周期2.有很多库存3.有很多品种4.低价格任务一供应链的结构设计（二）客户响应时间与物流网络中设施决策•快速响应客户需求是竞争因素之一•快速响应客户需求与供应链中节点设置的数量有关•在设施数量和成本中求得最佳期望的响应时间设施数量图10客户响应时间与设施布置的关系任务一供应链的结构设计•成本关系分析设施数量库存成本设施数量运输成本设施数量设施成本设施数量总成本响应时间图11成本关系分析图任务一供应链的结构设计（三）供应链体系结构设计的总体模型新产品缺乏绩效消费者需求变化消费市场结构变化客户评价可能的目标市场企业强项和弱项企业目标和战略营销目标和战略目标市场评估目标市场选择构造供应链目标和战略确定供应链结构方案与评价选择供应链结构构造物流战略方案产品价格促销渠道评价标准产生供应链成员方案供应链合作伙伴选择绩效的测量与评价满足？绩效可改进？改变供应链结构？供应链能改变？规划其它部分选择标准绩效报告图12供应链体系结构设计的总体模型任务二基于产品的供应链设计一、产品的类型与功能著名经济学家费舍尔（Fisher）提出。了解客户对产品、服务的要求、预测需求量及生产能力（一）产品类型需求特征功能性产品革新性产品产品寿命周期超过两年一年到三年边际贡献5%-20%20%-60%产品多样性低（每一目录10到20个）高（每一目录上千）预测的平均边际错误率10%40%-100%平均缺货率1%-2%10%-40%季末降价率0%10%-25%按订单生产的提前期6个月-1年1天-2周（二）基于产品的供应链设计策略•创新产品与反应性供应链匹配•功能产品与有效性供应链匹配匹配不匹配匹配不匹配功能性产品创新性产品反应性有效性任务二基于产品的供应链设计任务二基于产品的供应链设计讨论：每一种产品都需要一个供应链吗？可否设计一个通用的供应链适用于所有产品？任务二基于产品的供应链设计供应链网络设计所需要的数据所涉及的产品用户服务的目标运输成本仓储成本仓库选址的考虑任务三基于核心企业的供应链设计•一、基于核心企业的供应链体系构建•随着社会的迅速发展和市场竞争的日益激烈，制造企业逐渐注意到企业外部的经营环境及本企业相关的供应商、销售商和用户关系甚大，并且开始与之建立起相互协作的战略伙伴关系。•在这一过程中，总有一个企业充当发起者，成为供应链中的核心。供应链观念前后比较早期观点现在观点供应链是一个企业内部过程只注重企业自身的利益目标供应链强调网链结构，注重与外部的联系，同时强调供应链的增值任务三基于核心企业的供应链设计任务三基于核心企业的供应链设计•二、基于核心企业的供应链设计模式•1、核心企业作为用户的企业组织结构管理重点：供应商的选择信息网络的设计生产计划、作业计划跟踪控制库存管理供应商制造商分销商零售商用户任务三基于核心企业的供应链设计•2、核心企业作为产品/服务的供应者结构•管理重点：经销商、用户的选择信息网络的设计需求预测与管理分销渠道管理用户管理与服务任务三基于核心企业的供应链设计•3、核心企业同时作为产品/服务的供应者和用户管理重点：信息网络的设计计划管理物流管理等制造商分销商零售商用户供应商任务三基于核心企业的供应链设计•4、核心企业作为供应商与用户之间的中介•特征：良好的信誉、较大的规模、掌握大量信息•管理重点：中小企业与大企业的协调信息交换对中小企业控制任务三基于核心企业的供应链设计•三、基于核心企业供应链设计的薄弱环节•约束理论或短板效应•TOC的基本思想：•追求物流平衡•瓶颈资源决定资源利用程度•瓶颈资源损失的时间无法弥补•瓶颈控制了系统的库存和产出任务三基于核心企业的供应链设计•TOC理论对供应链的启迪：•TOC引导管理者去找出链条的最薄弱环节•启迪：•对大多数环节所进行的大多数整改对整个链条无益•系统的整体改进不等于各个环节的改进之和•企业的经营业绩应该以链条的力量来衡量，就是要加强薄弱环节来实现。四、供应链结构中的成员在设计供应链之前，必须找出谁是供应链的成员。供应链成员包括从原产地到消费地，通过供应商或客户直接或间接地与核心公司相互作用的所有公司和组织任务三基于核心企业的供应链设计主要成员和辅助成员主要成员是指所有那些自主管理的公司或战略业务单位，在为特定的客户或市场产生特定输出的业务流程中，这些公司实际上执行着运营或管理活动。辅助成员是指那些仅仅为供应链主要成员提供资源的公司，（如出租卡车给制造商的代理商，提供仓库空间的房屋业主以及供应生产设备、银行贷款等）。在为最终用户将输入转变为输出的增值过程中，辅助成员并不直接参与或执行活动。在某些情况下，同一家公司可以同时执行主要和辅助的活动任务三基于核心企业的供应链设计五、供应链网络结构及类型(一)链状结构的供应链模型供应链的各成员企业构成链条结构的各个节点，物流、资金流、信息流构成供应链的连线任务三基于核心企业的供应链设计供应链管理通过前馈的信息流(需方向供方流动，如订货合同、加工单、采购单等)和反馈的物流及信息流(供方向需方的物料流及伴随的供给信息流，如提货单、入库单等)将供应商、制造商、分销商、零售商及最终用户连成一个整体，对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动。任务三基于核心企业的供应链设计链状供应链结构模型的简化：串行链状供应链结构模型。商家抽象为：节点，用字母或数字表示节点以一定方式和次序联接，构成供应链隐去了最初来源——自然界和最终去向——用户，以及产品的物质循环过程任务三基于核心企业的供应链设计1、供应链的方向供应链之中有五类流：物流、信息流、资金流、作业流和价值流物流的方向都是从供应