新产品开发控制程序(完整版)

程序文件产品开发控制程序版本/修订状态B.0编号Q/P7.1-2011页数1/191目的确定产品开发和过程开发的步骤，对从产品构思到批量投产的整个过程进行系统的先期准备和策划及管理，促进与所涉及的每一个人的联系，通过提高过程质量，同时增加物流和信息流的有效性并降低消耗，以确保顾客和公司所要求的步骤能按时完成；并引导资源，预防缺陷，降低成本，持续不断地改进，以最低的成本及时提供优质产品，使顾客满意。2范围本程序适用于公司质量体系标准之汽车制造顾客的所有生产和/或服务所需的新产品或产品更改。3引用文件Q/P4.2-2011《文件和资料控制管理程序》Q/P4.3-2011《质量记录控制管理程序》Q/P6.3-2011《公司、设施及设备策划管理程序》Q/P6.1-2011《人力资源管理程序》Q/P7.5-2011《生产件批准程序》Q/P7.8-2011《过程控制程序》Q/P8.5-2011《产品监视和测量装置控制程序》Q/P7.14-2011《顾客财产控制程序》Q/P7.8-2011《产品交付管理程序》Q/P7.11-2011《服务控制程序》Q/P7.8-2011《测量系统分析程序》Q/P7.17-2011《实验室管理程序》Q/P8.2-2011《顾客满意度管理程序》Q/P8.1-2011《统计过程控制程序》Q/P7.6-2011《采购管理程序》Q/P8.5-2011《产品监视和测量控制程序》Q/P8.7-2011《持续改进管理程序》Q/P8.8-2011《纠正和预防措施控制程序》程序文件新产品开发控制程序版本/修订状态B.0编号Q/P7.1-2011页数2/194术语和定义4.1APQP：指AdvancedProductQualityPlanning（产品质量先期策划）的英文简称。4.2产品建议书：顾客对组织的供货与服务的要求的总和。4.3关键特性：影响国家、行业法规要求或产品功能安全性、环境保护等的产品要求或过程参数。（本公司用符号“G”表示）4.4重要特性：影响产品的装配、功能、性能等的产品要求或过程参数。（本公司用符号“Z”表示）4.5小组可行性承诺：指由项目组对所做的设计能以可接受的成本，按时并以足够的数量被制造、装配、试验、包装和装运的承诺。5职责5.1项目组的批准和其项目负责人之指派/任命：总经理。5.2项目组组建：项目组负责人。5.3项目组之工作计划制定及规定小组成员职责：项目组负责人。5.4项目组之工作展开和实施及执行：项目组成员。5.5各阶段计划和执行工作之结果审查和评估：项目组。5.6各阶段计划和执行工作之结果核准：公司领导。5.7各阶段计划和执行工作结果之对外（指顾客）联络窗口：项目组。5.8项目组之职责：5.8.1确定顾客要求和需求及期望；5.8.2确定顾客—内部顾客和外部顾客；5.8.3确定小组成员的职责及工作；5.8.4确定过程所需的技术文件和作业程序及方法；5.8.5新产品设计和/或开发全过程之各阶段工作审查；5.8.6对所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性；5.8.7产品开发过程中相关问题的澄清及解决；5.8.8确定产品成本、设计和/或开发进度、交付（提交）时间及其它必须考虑的限制条件；5.8.9决定所设计和/或开发及交付（提交）的产品是否需要顾客或供方协助。程序文件新产品开发控制程序版本/修订状态B.0编号Q/P7.1-2011页数3/195.8.10特殊特性的开发和最终确定；5.8.11潜在失效模式及后果分析的开发和评审，包括采取降低潜在风险的措施；5.8.12新产品的投标、报价工作；5.8.13控制计划的开发和评审。5.9项目负责人之职责：5.9.1组建跨部门的项目组；5.9.2制定和实现项目目标；5.9.3整个项目的策划；5.9.4项目进度的监控；5.9.5向顾客通告项目结果；5.9.6确定通讯的渠道、内容和手段；5.9.7项目文件、信息资料汇总及发布（方式、地点和范围）。5.10项目组部门代表职责项目组部门代表应履行本部门职责并接受项目负责人分配的工作职能。6工作流程和内容程序文件新产品开发控制程序版本/修订状态B.0编号Q/P7.1-2011页数4/19工作流程工作内容说明责任部门相关文件与记录6.1本公司产品项目策划管理的任务领域包括从产品构思到批量生产的所有项目活动，其工作分为五个阶段，对所有项目活动的实施和执行之结果，公司相关部门都必须对其进行记录和评审。6.1.1产品项目策划管理的任务领域之五个阶段：6.1.1.1第一阶段：计划与项目确定识别顾客要求，组织投标/报价，制定出可供决策用的产品和过程的候选方案，以及确定项目组织6.1.1.3第二阶段：产品设计和开发策划并完整地开发生产过程，进行顾客资料的评审与分析，编制样件计划和样件控制计划进行样件制造并经顾客确认。6.1.1.4第三阶段：过程设计和开发进行PFMEA分析，确定过程流程图，布置生产场地，编制试生产控制计划和作业文件，为试生产做准备。6.1.1.5第四阶段：产品和过程确认对进行试生产，验证产品开发和过程开发满足顾客要求。进行PPAP提交和顾客PPAP批准。为批量生产做准备。6.1.1.6第五阶段：反馈评定和纠正措施生产批量认可后需保证顾客对产品的要求进一步在批量生产期间得到实现。目标是保持过程有能力并受控，而且保证通过合适的措施（如：SPC、维护措施、审核、培训和指导）尽快识别偏差并加以纠正和改进。公司管理层各部门6.2第一阶段：计划与项目确定6.2.1确定新产品项目设计和/或开发任务的来源：A）顾客下达的新产品采购订单、标书、咨询文件等；B）公司最高管理层下达的新产品项目开发任务；C）根据市场和/或顾客的产品设计或开发需销售部品技部顾客订单顾客投标邀请书新产品项目工作策划A确定设计和/或开发任务的来源程序文件新产品开发控制程序版本/修订状态B.0编号Q/P7.1-2011页数5/19求信息，由销售部/品技部主导，相关部门协助收集来自公司内部和/或外部顾客们的抱怨、建议、资料和信息等对有市场开发潜力的新产品项目进行设计和/或开发。6.2.2制定企业战略：当公司确定有新产品设计和开发需求时，销售部/品技部将针对顾客信息、该新产品的实际状况呈报公司管理层。公司可根据新产品项目的具体情况，策划企业战略将其内容纳入可行性论证报告。企业战略策划内容可包括：新产品的经济性框架和技术性框架及组织性框架。针对顾客特定的要求{如：偿还期限；通用的合同形式（如：产品终身合同）；出于企业战略考虑的生产场地选择；“结合公司的实际生产状况来制定该新产品的经济性框架，经济性框架的内容包括：A）、产品价格；B）、开发成本；C）、与项目有关的投资（设备、厂房等）。根据顾客对该新产品的要求和结合公司实际生产能力来制定该新产品的技术性框架，技术性框架的内容包括：材料、生产工艺、重量、功能、耐久性和顾客服务、安装条件、专利和立法等信息。根据顾客对该新产品的要求和结合公司实际生产能力来制定该新产品的组织性框架，组织性框架的内容包括：符合顾客进度计划的时间进度、参与该新产品设计和开发的各部门、供应商协作情况等。管理层销售部品技部6.2.3组建项目组：当公司决定开发新产品时，由公司最高管理层指派或认命项目负责人，填写“产品建议书”经批准后组建项目组。项目组的成员见6.1.3之规定，项目组成员及其职责和权限由项目负责人将其记录于“项目组成员及职责表”中，同时确定小组的任务和范围并签订小组保密承诺。总经理主管副总1.产品建议书2.项目组长任命书3项目组成员及职责表4项目保密承诺AB制定企业战略组建项目组C程序文件新产品开发控制程序版本/修订状态B.0编号Q/P7.1-2011页数6/196.2.4确定顾客的期望和要求：项目组在接到已有新产品设计和开发的需求后，应组织新产品项目开发的相关部门通过以下方式来获取反映顾客呼声的市场研究资料和信息：A）、对顾客的采访；B）、顾客意见征询与调查；C）、市场测试和定位报告；D）、新产品质量和可靠性研究；E）、竞争产品质量的研究；F）、运行情况不良（TGR）报告。项目组和相关部门可通过以下与产品相关的保修记录和质量信息中来识别顾客关注的问题和/或需要，必要时优选出适当的解决方案：A）、运行情况不良（TGR）报告；B）、保修报告；C）、能力指数；D）、公司内部质量报告；E）、问题解决报告；F）、顾客退货和拒收；G）、公司生产现场的退货产品分析。适当时，项目组和相关部门可通过以下方式来获取新产品开发来源的任何信息：A）、来自更高层体系或过去质量功能开发（QFD）项目的输入；B）、媒介的评论和分析，杂志和报刊报告等；C）、顾客的信件和建议；D）、现场服务报告；E）、运行情况良好/运行情况不良报告；F）、利用指定的顾客代理所作的内部评价；G）、管理者的意见或指示；H）、由内部顾客报告的问题和已议题；I）、政府的要求和法规；R）、合同评审。项目组销售部品技部市场调研报告顾客调查表竞争对手调查表竞争对手分析SWOT表以往的质量信息（顾客、内部、供方）CBBD理解、确定顾客的愿望、期望和要求CB程序文件新产品开发控制程序版本/修订状态B.0编号Q/P7.1-2011页数7/196.2.5进行优势/劣势分析：为保证企业长期的竞争能力，项目组根据企业的发展目标、行业发展趋势（如：汽车行业网络、行业杂志等）、竞争对手和/或同类厂家和/或世界级最佳公司的产品/过程性能水平、市场调研结果、市场风险评估、产品结构以及顾客当前和未来的需求与期望对该产品进行优势/劣势分析，并将其分析的结果记录于“新产品制造可行性报告”中，优势/劣势分析的内容包括：产品周转时间、开发时间、服务、保修期、行业水准比较等。项目组制造可行性分析表风险分析表行动计划6.2.6新产品制造可行性调查和风险分析及评估：项目组从顾客方或相关渠道索取新产品项目设计和/或开发的相关资料（如：订单报价单、样品、产品图纸、产品标准、产品规范、电话或口头要求的相应记录等）后对其进行实现项目委托以及项目目标的可能性和风险分析及评估，评估的内容可包括：初步方案、生产能力测算、成本计算、过程可加工性预测、产品质量、技术、协调进度计划/期限等。项目组制造可行性分析表风险分析表行动计划6.2.7制定项目的目标及产品和过程的要求：项目组召集相关部门在顾客期望和要求的基础上结合公司实际的生产经营和质量控制及过程能力等状况制定新产品项目的目标及产品和过程的要求，并将其记录于“新产品开发项目目标及产品和过程的要求表”并组织执行；以确保顾客的呼声不会消失在随后的设计活动中。新产品开发项目目标及产品和过程的要求可包括以下内容：A）、顾客要求/产品和过程特性；B）、技术目标（如：设计目标、可靠性目标质量目标、重量要求、维护保养目标、售后服务要求、备件供应要求、新材料要求、新工艺要求等）；C）、成本规定（如：零件/材料成本、项目成本、投资）；项目组优势/劣势分析EDB调查、分析和评估制定项目的目标及产品和过程的要求程序文件新产品开发控制程序版本/修订状态B.0编号Q/P7.1-2011页数8/19D）、期限（如：进入市场时间、项目评审、重要时间、周转时间节点）；E）、担保框架、保修服务；F）、生产能力/资源等6.2.8新产品制造可行性报告经项目负责人编制/审查，主管副总/厂长审核，总经理批准。项目组长总经理新产品制造可行性报告6.2.9新产品项目设计和/或开发之成本核算报价作业：新产品项目之成本核算报价的具体工作由财务部会同品技部按《成本核算报价指导书》进行作业。销售部财务部品技部成本核算报价表报价单6.2.10投标项目组将标书提交顾客。若未中标，则该项目终止。销售部品技部报价单/标书6.2.11新产品项目设计和/或开发之顾客需求确定（即：合同评审）：当公司中标，项目组应按《顾客需求管理程序》对需开发的新产品项目进行顾客需求确认，即：合同评审。销售部项目组合同/订单评审表6.2.12再次进行输入评审评审与顾客签订的合同/订单是否与以前输入有变化,是否有新增要求,公司内部是否需要重新评审及报批项目组输入评审